Министерство образования
и науки
Российской Федерации
НОУ ВПО Уральский Финансово-Юридический
институт
Контрольная работа по менеджменту
На тему « Организация
и управление ими»
Выполнила: Баженова
П.Г.
ФК - 3808
Проверил: Коняев А.А.
Екатеринбург 2011
Содержание:
- Определение организационной структуры управления предприятием
- Требования, предъявляемые к организационным структурам управления предприятием
- Факторы, влияющие на организацию структуры управления.
- Основные типы организационных структур управления предприятием
- Практическое задание. Организационная структура на примере предприятия ЗАО «СтерлитамакНефтеХимРемСтрой»
Организационная
структура управления – совокупность
специализированных функциональных подразделений,
взаимосвязанных в процессе обоснования,
выработки, принятия и реализации управленческих
решений. Графически чаще всего изображается
в виде иерархической диаграммы, показывающей
состав, подчиненность и связи структурных
единиц организации
Организационная
модель – это принципы формирования
подразделений, делегирования полномочий
и наделения ответственностью. По сути,
организационная модель показывает, как
сформировать подразделение.
На практике применяют
следующие принципы формирования подразделений:
- функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
- процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
- матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
- модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);
Последняя модель применяется
в случае, если рынок контрагента
ограниченный. Например, в случае если
число потребителей сильно ограничено,
целесообразно применить модель,
ориентированную на клиента или
клиентскую группу: «одно подразделение
= один клиент».
В большинстве же случаев
распространение получили функциональная
и процессная модели, а также их
различные модификации.
Организационная
структура управления – функциональная
модель
Организационная
структура управления на многих современных предприятиях
была построена в соответствии с принципами
управления, сформулированными еще в начале
ХХ века. Наиболее полную формулировку
этих принципов дал немецкий социолог
Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
- принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
- принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
- принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
- принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
- принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
- принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура
управления, построенная в соответствии
с этими принципами, получила название
иерархической или бюрократической
структуры. Наиболее распространенным
типом такой структуры является линейно-функциональная
(линейная структура).
Основы линейных структур
составляет так называемый «шахтный»
принцип («принцип колодца») построения
и специализация управленческого
процесса по функциональным
подсистемам организации (маркетинг,
производство, исследования и разработки,
финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме
формируется иерархия служб («шахта» или
«колодец»), пронизывающая всю организацию
сверху донизу.
Результаты работы каждой
службы оцениваются показателями, характеризующими
выполнение ими своих целей и
задач. Соответственно строится и система
стимулирования и поощрения работников.
При этом конечный результат –
эффективность и качество работы
организации в целом, – становится
как бы второстепенным, так как
считается, что все службы в той
или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейных структур:
- четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
- четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
- в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
- слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;
- большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
- перегрузка управленцев верхнего уровня;
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Таким образом, можно заключить,
что в современных условиях
недостатки структуры перевешивают ее
достоинства.
Организационная
структура управления – процессная
модель
Истоки концепции управления
процессами ведут к теориям управления,
разработанным еще в девятнадцатом
веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик
Тейлор предложил менеджерам использовать
методы процессного управления для
наилучшей организации деятельности.
В начале 1900-х годов Анри Файоль
разработал концепцию реинжиниринга –
осуществление деятельности в соответствии
с поставленными задачами путем получения
оптимального преимущества из всех доступных
ресурсов.
Процессные системы строятся
на базе нескольких базовых принципов:
- принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
- принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
- принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
- принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
- принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;
- принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».
Преимущества процессных
структур:
- четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
- четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
- наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
- быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
- в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;
- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.
Недостатки процессной структуры:
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.
- управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
- наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.
Обобщая, можно заключить,
что процессная структура
наряду с достоинствами функциональной
структуры имеет целый ряд преимуществ
там, где функциональная структура имеет
явные недостатки.
Организационная
структура управления – матричная
модель
Матричные структуры совмещают
принципы построения функциональных и
процессных систем. В этих структурах
существуют жестко регламентированные
процессы, находящиеся под управлением
менеджера процесса. При этом деятельность
осуществляется работниками, находящимися
в оперативном подчинении менеджера
процесса и в административном подчинении
руководителя, находящегося в функциональном
«колодце».
По существу, роль менеджера
процесса состоит в координации
действий внутри процесса.
Подобное решение, с одной
стороны, не полностью реализует
преимущества процессного подхода,
а с другой стороны, не полностью
устраняет недостатки функциональной
системы. На практике матричные структуры
хорошо применимы для организации
управления проектной деятельностью,
и мало подходят для регулярного
менеджмента, так как содержат в
своей природе некоторое двоевластие
– процессов и функций.
Смешанные структуры
Если применять различные
модели организации деятельности в
пределах отдельных бизнес-процессов,
то можно использовать преимущества
той или иной организационной
модели. При этом для организации
в целом будет применяться
процессная организация основных структурных
блоков, а в рамках отдельных блоков
могут применяться различные
модели. Например,
- для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
- при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
- структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.
Выбор тех или иных субмоделей
зависит от специфики и особенности бизнеса.
Факторы влияющие
на организационную структуру управления.
На организационную структуру
управления оказывают существенное
влияние ряд факторов. К ним
следует отнести следующие факторы:
размер организации и разнообразие
осуществляемых ею видов деятельности,
масштаб управляемости, технологию,
организационную культуру, окружающую
среду и факторы национальной
культуры, человеческий и экономические
факторы, организационная культура.
Размер организации
и разнообразие осуществляемых ею видов
деятельности. Чем значительнее размеры
организации, тем, при прочих равных условиях
в ней больше количество подразделений,
многочисленнее и разнообразнее связи
между ними, которые необходимо контролировать,
а поэтому сложнее организационная структура
управления.
Размер организации фактически состоит из нескольких
компонентов:
- емкость организации (Производственные организации имеют относительно постоянную мощность, а именно число технологических линий и их скорость для переработки сырья; Университеты имеют емкость в виде аудиторий, учебных площадей);
- наличие персонала в организации (Для одних организаций, чем больше численность персонала, тем больше бюджет – религиозные организации и университеты; Цель других организаций – снизить численность до минимума, чтобы уменьшить расходы);
- выпуск продукции или затраты на производство (Объем продаж является важным параметром выпуска продукции для многих коммерческих организаций);
- наличие дискреционных ресурсов для организации в виде материальных ценностей или чистых активов.