Организация и руководство образовательным учреждением

Между тем управленческая деятельность по формированию и развитию организационной культуры можно представить в виде определенного алгоритма [16; 21; 33].

Во-первых, необходимо определить философию, идеологию, миссию образовательного учреждения, основные базовые ценности.

Как правило, миссия образовательного учреждения, основные базовые ценности закрепляются в официальных документах образовательного учреждения. Поэтому необходимо провести анализ соответствующих документов (метод работа с документами).

Во-вторых, нужно выявить основные характеристики организационной культуры образовательного учреждения методом наблюдение, методом беседы. Иначе говоря, соотнести культуру школы с определенным типом, определить доминирование определенного типа организационной культуры.

В-третьих, необходимо ответить на следующие вопросы:

соответствует ли декларируемые миссия, цели (установки, базовые ценности) работы школы выделенному вами ведущему типу организационной культуры?;

какому из типов соответствует в действительности заявляемые цели работы школы?;

какой из типов вы хотели бы видеть в будущем в качестве ведущего? (при этом учитывайте те недостатки, которые будет нести желаемый тип организационной культуры, нет ли возможности использовать позитивный потенциал доминирующего в настоящее время типа);

в чем заключается несоответствие между настоящим и желаемым?

В-четвертых, необходимо подобрать формы и методы, определить последовательности действий в процессе реализации управленческой технологии формирования организационной культуры, составить план изменений.

В-пятых, нужно осуществить сбор объективных данных. Другими словами, провести анализ документов (по психологическому климату педагогического коллектива, стилю руководства), наблюдение, беседа, интервью (выявление по возможности норм и правил поведения, ценностей, традиций).

В-шестых, провести анализ, структуризацию результатов исследований и их оформление.

В-седьмых, разработать рекомендации для администрации и педагогических работников с целью коррекции управленческой и педагогической деятельности для обеспечения более эффективного поставленных целей и задач.

В-восьмых, определить направления совместной деятельности руководства образовательного учреждения и педагогов с целью повышения воспитательного потенциала образовательного учреждения, профессионализма и компетентности педагогических работников по вопросам организационной культуры.

Согласно Темрюкова, эффективное управление организационной культурой позволяет [21; С. 25 – 26]:

– значительно повысить качество деятельности управленческой команды школы;

– совершенствовать формы взаимодействия руководства, педагогического коллектива, учащихся и их родителей;

– сформировать оптимальные условия для творческого сотрудничества и развития субъектно-субъектных отношений участников образовательного процесса.

Таким образом, эффективное управление организационной культурой образовательного учреждения через скрытые компоненты представляет собой осознанный и целенаправленный многоэтапный процесс по формированию и развитию организационной культуры образовательного учреждения посредством коррекции норм и правил поведения, ценностей, традиций, психологического климата педагогического коллектива.

§2. Повышение воспитательного потенциала школы через корректировку организационной культуры (на примере школы №31)

 

Управление формированием и развитием организационной культуры образовательного учреждения, в том числе и школы, служит определяющим фактором эффективного учебного процесса, детерминирует его высокие результаты. Ибо организационная культура любого образовательного учреждения влияет на протекающий в нем воспитательный процесс. Существует возможность повышения воспитательного потенциала школы через корректировку организационной культуры [32; 33].

Не исключением является и школа №31. Имея характерную для многих школ Российской Федерации линейно-функциональную организационную структуру (см. Приложение 1), систему управления (см. Приложение 2) в соответствии со своим типом и видом (см. Приложение 3), Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа №31» г. Стерлитамак представляет собой современное образовательное учреждение со свойственной ей определенной организационной культурой.

Согласно программе развития МБОУ «СОШ №31», миссия школы №31 заключается в предоставлении максимально широкого поля возможностей наибольшему числу обучающихся, ориентированных на высокий уровень образования и воспитания, сохранения здоровья. В процессе реализации Программы развития школы на 2009-2014 годы в рамках деятельности образовательного учреждения предполагается создание модели развития «Школа компетентных педагогов и компетентных школьников». При этом базовыми ценностями развития школы в ближайшие пять лет должны стать качество, конкурентоспособность, творчество, инновационность, здоровьесбережение [28].

По наблюдению за поведением и беседе с представителями администрации, в том числе с директором школы Битуновой Светланой Борисовны, рядовыми сотрудниками, можно констатировать, что ведущий тип организационной культуры – командная культура, суть которого заключается в компетентностном (деятельностном) подходе в деятельности всех участников образовательного процесса, – согласуется с объявленной миссией. Однако базовые ценности призванными быть доминантными в течение пяти ближайших лет, что также подтверждается результатами наблюдений и бесед, отражают весомую долю и других типов культур в данном образовательном учреждении.

В частности, такие ценности, как конкурентоспособность и инновационность, более полно и эффективно реализуемые при культуре власти, свидетельствуют о сильной позиции последней в МБОУ «СОШ №31» [25; 28].

Между тем анализ объективных данных: оценка психологического климата в педагогическом коллективе по карте-схеме Лутошкина, показывает, что психологический климат в педагогическом коллективе в МБОУ «СОШ №31» преобладает средней степени благоприятности, носит неустойчивый характер. Более того, опрос (анкетирование) по методике Захарова (по определению стиля руководства педагогическим коллективом) свидетельствует, что у директора школы Битуновой Светланы Борисовны, хотя и превалирует коллегиальный подход к работе, весомую роль также играет директивный компонент в управленческой деятельности [11; 18].

По мнению Фрумина, скрытые структурные компоненты организационной культуры могут иметь два измерения: процесс и результат. Первое представляет собой динамическую совокупность условий (скрытые факторы). Второе измерение – скрытые эффекты [31; С. 3 – 11].

Так, осознаваемые и неосознанные нормы и правила поведения, общечеловеческие и профессиональные ценности директора школы и педагогов как скрытые факторы определенного процесса формируют психологический климат в педагогическом коллективе как скрытого эффекта определенного результата [3; 9; 30].

Иначе говоря, существует ценностные и нормативные противоречия между руководством школы и ее педагогическим коллективом.

Хотя в самой администрации наблюдается заметная сплоченность вокруг директора школы. Все заместители директора имеют небольшую долю директивной компоненты в принятии управленческих решений в отличие от Битуновой Светланы Борисовны (см. Приложение 4).

Согласно рекомендации заведующей стерлитамакской психолого-медико-педагогической комиссией Кузнецовой Маргариты Ивановны, руководству школы необходимо продолжить работу по формированию благоприятного психологического климата в педагогическом коллективе [11].

Создание и развитие благоприятного эмоционального фона для более полного осознания и понимания управленческих решений руководства школы требует эффективной совместной работы ее администрации и педагогического коллектива, основанной на совершенствовании методов и стиля руководства, коллективном обсуждении возможных решений, улучшении неофициальных взаимоотношений и личных контактов в результате коллективных вечеров, экскурсий. Существует необходимость в более тщательном управлении корпоративной культурой педагогического коллектива. Кроме использования традиционных форм взаимодействия администрации и персонала (педагогические советы, конференции) и осуществления основных механизмов самореализации (школы молодого учителя и т.д.), необходимо внедрять и применять различные групповые и коллективные технологии (тренинги командообразования, корпоративную проектную деятельность, кейс-методы, ролевые и деловые игры) [2; 9; 10; 21].

Таким образом, повышение воспитательного потенциала школы через корректировку организационной культуры на примере МБОУ «СОШ №31» представляет собой формирование более благоприятного психологического климата в педагогическом коллективе путем эффективной совместной работы, определяющее приверженность единых ценностей, норм, правил поведения.

Заключение

 

Организационная культура образовательного учреждения представляет собой инструмент управления поведением сотрудников образовательного учреждения и вместе с этим педагогическим коллективом в целом. Используя этот управленческий инструмент, руководитель образовательного учреждения формирует определенную модель поведения педагогов, поддерживает доминирование определенного типа культуры в своей организации, повышает и использует его позитивный потенциал. Так как в образовательном учреждении существуют одновременно несколько типов культур: ролевая культура, культура власти и силы, командная культура (культура деятельности), культура индивидуальности (культура личности).

Организационная культура образовательного учреждения есть система формальных и неформальных элементов (уровней, частей). Основными составляющими организационной культуры образовательного учреждения являются: символы, герои организации, ритуалы, язык организации, убеждения, философия, профессиональные и общечеловеческие ценности, нормы и правила поведения, социально-психологический климат. В своей совокупности названные элементы, компоненты выполняют ряд важных функций, в том числе интегрирующую, адаптирующую, формирующую, стимулирующую, нормативную функции.

Между тем в своей управленческой деятельности руководитель образовательного учреждения, так или иначе, сталкивается не только зримым пластом организационной культуры, но и некой скрытой реальностью. Директор школы, особенно если он является недавно назначенным, имеет дело не только материальными аспектами организационной культуры своего образовательного учреждения (артефактами), то есть всем тем, что можно увидеть, услышать, пощупать, но и некими скрытыми компонентами культуры школы. Именно управление этими внешне не воспринимаемыми аспектами культуры организации образования: нормами и правилами поведения, ценностями, традициями, психологическим климатом педагогического коллектива, подлинно и обеспечивает успешное управление корпоративной культурой образовательной структуры.

Эффективное управление организационной культурой образовательного учреждения через скрытые компоненты представляет собой осознанный и целенаправленный многоэтапный процесс по формированию и развитию организационной культуры образовательного учреждения посредством коррекции норм и правил поведения, ценностей, традиций, психологического климата педагогического коллектива.

Управление формированием и развитием организационной культуры образовательного учреждения, в том числе и школы, служит определяющим фактором эффективного учебного процесса, детерминирует его высокие результаты. Ибо организационная культура любого образовательного учреждения влияет на протекающий в нем воспитательный процесс. Более того, соответствующая ее корректировка позволяет повысить воспитательный потенциал школы.

Повышение воспитательного потенциала школы через корректировку организационной культуры на примере средней общеобразовательной школы №31 представляет собой формирование более благоприятного психологического климата в ее педагогическом коллективе путем эффективной коллективной работы, определяющее приверженность задекларированных в программе развития школы ценностей, а также исполнение единых норм, правил поведения. Создание и развитие благоприятного эмоционального фона среди педагогов для более полного осознания и понимания управленческих решений руководства школы посредством эффективной совместной работы ее администрации и педагогического коллектива, основанной на совершенствовании методов и стиля руководства, коллективном обсуждении возможных решений, улучшении неофициальных взаимоотношений и личных контактов в результате коллективных вечеров, экскурсий. Более тщательное управление корпоративной культурой педагогического коллектива, предполагающее кроме использования традиционных форм взаимодействия администрации и персонала (педагогические советы, конференции) и осуществления основных механизмов самореализации (школы молодого учителя и т.д.), внедрение и применение различных групповых и коллективных технологий (тренинги командообразования, корпоративную проектную деятельность, кейс-методы, ролевые и деловые игры).

Список использованной литературы

 

Барков С.А., Люботурова Т.А. Воспитание корпоративного патриотизма как задача современного менеджмента // Вестник Московского университета. – Серия 10. – Социология и Политология. – 2008. – №2. – С. 119 – 132.

Буева И.И. Формирование корпоративной культуры педагогических сообществ // Мир образования – образование в мире. – 2007. – №3. – С.73 – 79.

Вербицкая Н. Трудно создается, легко разрушается // Директор школы. – 1999. – №5. – С. 28 – 29.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономисть, 2003. – 528 с.

Дуева Л.И. Опыт построения модели субкультуры учителя // Мир образования – образование в мире. – 2006. – №1. – С.44 – 54.

Жалило Б. «Операция на душе» – изменение корпоративной культуры компании // Управление персоналом. – 2007. – №1. – С. 48 – 56.

Жуковская А.И. Управленческая деятельность в практике школы и организационная культура // Наука и школа. – 2003. – №5. – С. 45 – 52.