Организационные структуры управления и тенденции их развития

• децентрализация производственных и сбытовых операций;

• переход от узкой специализации к интеграции;

• предоставление руководству дочерних компаний полномочий в решении производственно-сбытовых проблем;

• превращение пирамидальных оргструктур в плоские с минимальным числом уровней. В зарубежных фирмах число управленческих уровней сокращается с 8-12 до 4-5, т. е. снижается количество промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами, деятельность каждого менеджера приближается непосредственно к удовлетворению запросов потребителей;

• повышение гибкости организационных структур, т. е. реакции на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки;

• децентрализация структур управления с усилением роли совета директоров;

• вертикальная дезинтеграция - от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий (реструктурирование вертикальное или вниз) или выделения сестринских предприятий путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности (реструктурирование горизонтальное);

• внутренние упрощения или изменения, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления;

• создание комплексной структуры путем включения в существующую традиционную структуру органических элементов или структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т. д.). Это так называемые выделенные элементы или структуры, функции которых состоят в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную структуру.

В современных условиях, характеризующихся повышенной инновационной  активностью, сильной конкуренцией в различных сферах бизнеса и  нестабильной отечественной экономикой проводятся исследования по организационным структурам (например, с целью оптимизации управленческих расходов). Они привели к осознанию того, что необходимы большая гибкость и более качественная настройка организационных структур в конкретных условиях. Могут появиться новые организационные формы. Однако трудно поверить, что могло появиться решение, простое на бумаге, в то же время позволяющее примирить сложный характер постоянно расширяющейся базы знаний, неопределенность инновационного процесса и случайность инициации многих наиболее успешных идей. Руководители должны научиться быть терпимыми и быстро адаптироваться в условиях двойственности, когда разные критерии указывают на противоположные решения.

Оценка новых организационных структур, появившихся в последние годы, отражает две различных тенденции, обе нацеленные на усиление коммерческой и проектной ориентации в крупных компаниях, основанных на технологии. В одной группе, образцом которой служит матричная организация, двойственность воспринимается как неизбежность, и лидеру проекта предлагается самому отыскать компромисс и обеспечить кооперацию дисциплинарных руководителей в целях решения задач проекта. Приведем в качестве примера матричной структуры (см. рис. 1 приложение А), к которой пришло акционерное общество «Мултон» (г. Санкт-Петербург), после периода работы по сложной линейно-функциональной управленческой структуре. Компания занимается производством растительных соков и экстрактов, пептических веществ, растительных клеев и загустителей.

Эта структура позволяет  предприятию «Мултон» гибко маневрировать  человеческими ресурсами за счет перераспределения их между проектами, но при условии сохранения их административной принадлежности соответствующим функциональным отделам.

Другая группа стремится воспроизвести простоту мелких предприятий путем разделения крупных единиц на отдельные венчуры  или проекты, характеризуемые предпринимательским  подходом, быстрым и смелым принятием решений, короткими линиями коммуникаций и преданностью проекту, т.е. признаками, характерными для небольших социальных групп. В качестве примера реструктуризации компании на малые предприятия и микропредприятия рассмотрим охранно-правовая корпорация (ОПК) «Щит» (г. Волгоград), оказывающее все возможные виды охранно-правовых услуг предприятиям и гражданам. На рис. 2 (приложение Б) представлена управленческая структура ОПК «Щит». Охранно-правовая корпорация "ЩИТ" постоянно развивает свою деятельность, расширяя социальный и юридический статус, благодаря чему существует на рынке с 1989 года.

Важность организационной  дилеммы возрастает с ростом размеров компании. Масштабность не выступает серьезной проблемой для мелких фирм, которые либо работают у самой границы узкоспециализированной области или ориентированы на разработку и совершенствование существующих продуктов, где профессиональный уровень персонала менее важен. Напротив, в крупных компаниях сейчас работают несколько тысяч научно-технических специалистов, многие из которых имеют высшее образование, при этом значительная часть работает в крупных лабораториях, защищенных от давления коммерческих целей. Однако размер крупной организации – как раз то, что дает возможность применять разнообразные организационные структуры в различных частях компании.

Одним из новшеств в управленческих структурах последнего времени стало появление гибридной, или многоструктурной, организации в крупной фирме. К ее основным характеристикам относятся:

1.Централизованные исследования  с целью предусмотреть научно-техническое развитие в долгосрочном аспекте организуются по дисциплинам под специальным руководством главы отдела (секции);

2.Матричная организация  для большей части проектов, ведущих к расширению или поддержанию существующего бизнеса;

3.Венчурное управление для нескольких крупных проектов с высоким потенциалом. Продукты или процессы, являющиеся результатами венчуров, воспринимаются существующим бизнесом или иногда ведут к диверсификации производства;

4.Акционерные предприятия  в компании формируются для  развития предложений, исходящих из подразделений НИОКР, и, будучи многообещающими, не соответствующих стратегическим или рыночным целям головной компании;

5.Совместные предприятия  организуются с другими компаниями  либо конкурирующими.

Такая гибридная структура не навязывает какой-либо части организации стандартной компромиссной структуры препятствующей процессу нововведения. Она включает различные управленческие стили и позволяет предпринимать широкий круг проектов с разной степенью риска.

Традиционный поиск некоторой единственной организационной структуры, отвечающей всем требованиям научно-технических нововведений, заставлял компании время от времени изменять свою организацию в стремлении отыскать структуру, лучше всего соответствующую их потребностям. Организационные структуры, рассмотренные выше, имеют недостатки, хотя одни лучше приспособлены к определенным ситуациям, чем другие.   

 

Заключение

 

Каждая организация  представляет собой достаточно сложную  технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений, а значит выявить ее управленческую структуру.

В ходе исследования темы курсовой работы была достигнута основная цель – проведено всестороннее изучение организационных структур управления: понятия, типологии и тенденций их развития. Достижению цели способствовало последовательное раскрытие основных вопросов темы (задач). Согласно общему понятию по структурой управления подразумевается состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Во второй главе приведена развернутая характеристика основных видов структур управления:

• Линейно-штабной
• Дивизиональной
• Проектной структуры
• Матричной структуры
• Продуктовой
• Структуры управления, ориентированной на потребителя
• Комбинированной структуры.

Приведено их схематическое  строение, описаны преимущества и недостатки.

Исследование третьей  главы заключалось в изучении современных тенденций развития организационных структур управления. На необходимость перестройки традиционных структур управления под нужды организаций влияет окружающая конкурентная среда. К основным направлениям совершенствования традиционных организационных структур в современных условиях относят, например, децентрализацию производственных и сбытовых операций, переход от узкой специализации к интеграции, предоставление руководству дочерних компаний полномочий в решении производственно-сбытовых проблем и т.д.

Таким образом, рассмотрев основные виды существующих организационных  структур, можно сказать, что они  отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то неизменным, они постоянно модернизируются, совершенствуются в соответствии с переменчивыми условиями бизнес-среды.

Организационная структура предполагает, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. Идеальная структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

 

 

Список литературы

 

1. Аширов Д.А. Организационное поведение: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 360 с.
2. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: М: Экономистъ, 2008. – 670 с.
4. Дафт Р. Организации. СПб: ОЛМА-ПРЕСС, 2002.
5. Демчук О.Н. Теория организации. – М.: Флинта, 2009. - 264 с.
6. Лафта Дж.К.  Теория организации. – М.: ТК Велби, Проспект, 2006. – 416с
7. Латфуллин Г.Р, Райченко А.В.  Теория организации. – СПб.: Питер, 2004.  -395 с.
8. Мескон М.Х., Альберт М. Дедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.
9. Мильнер Б.З. и др. Системный поход к организации управления. М.: Экономика, 2003.
10. Полукаров В.Л. Основы менеджмента. – М.: КНОРУС, 2008. - 240 с.
11. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. - 304 с.
12. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. — 556 с.
13. Теория организации : учебник / ДБ. Олянич [и др.]. - Ростов н/Д : Феникс, 2008. — 408 с.
14. Ярных В. Кризис предприятия - что дальше? // Деловой журнал. - № 7. – 2006 г. – с. 10
15. Гагарский В. Оптимизация оргструктуры // Управление компанией. - №11, 2006. - http://www.cfin.ru/press/zhuk/
16. http://innovation-management.ru/personal-structure/for-future

 

Приложения             Приложение А

 

 

Рис. 1. Матричная структура управления «Мултон»

 

Приложение Б

 

Рис. 2. Предпринимательская управленческая структура ОПК «Щит»

¹ Демчук О.Н. Теория организации. – М.: Флинта, 2009. С.109

² Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. -  С. 207

³ Лафта Дж.К.  Теория организации. – М.: ТК Велби, Проспект, 2006. С.244

⁴ Демчук О.Н. Теория организации. – М.: Флинта, 2009. С.110

⁵ Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. -  С.212

⁶ Ярных В. Кризис предприятия - что дальше? // Деловой журнал. - № 7. – 2006 г. – с. 10

⁷ Лафта Дж.К.  Теория организации. – М.: ТК Велби, Проспект, 2006. С.393

⁸ Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. -  С.209

⁹ Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007.  С.209

¹⁰ Румянцева З.П. Там же. С.209

¹¹ Румянцева З.П. Там же.  С.209

¹² Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007.   С.215

¹³ Теория организации: учебник / ДБ. Олянич [и др.]. - Ростов н/Д : Феникс, 2008. С.72

¹⁴ Латфуллин Г.Р, Райченко А.В.  Теория организации. – СПб.: Питер, 2004. С.272

¹⁵ Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008.  С.201

¹⁶ Семенов А. К., Набоков В. И. Там же.  С.204

¹⁷ Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008.  С.202

¹⁸ Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008.  С. 206

¹⁹ Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008.  С. 214

²⁰ Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008.  С.207

²¹ Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008.  С.215

²² Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008.  С. 216

²³ Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008.  С.218