Организационные структуры управления и тенденции их развития

При линейно-штабной структуре за основу принимается линейная структура, но к некоторым руководителям, прежде всего высшего звена, прикрепляется группа (штаб) квалифицированных специалистов (см. рис. 5). При этом обеспечивается высокое качество принимаемых решений. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

 

Рис. 5. Линейно-штабная структура управления¹⁸

Дивизиональная структура  управления включает в себя несколько  организационных единиц, называемых отделения. Каждое отделение имеет  свои подразделения производства, планирования, сбыта и обладает определенной хозяйственной самостоятельностью. В ведении центральной администрации остаются отделы, занимающиеся общефирменными вопросами (финансовыми, юридическими, кадровыми и т.п.). Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

К достоинствам дивизиональных структур относится:

• высокая гибкость в вопросах стратегии,
• стимулирование деловой активности,
• быстрая реакция на изменения условий конкуренции, технологии.

Недостаток – увеличение затрат вследствие дублирования одних  и тех функций в разных отделениях фирмы.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий.

Условия применения зависят  от характеристик предприятия:

• Многопрофильные предприятия;
• Предприятия, расположенные в различных регионах;
• Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Деление дивизиональных структур по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю (рис. 6).

Рис. 6. Дивизиональная организационная структура управления¹⁹

Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах.

Крупные современные  организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений (акционерные компании, холдинги, финансово-промышленные группы).

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Пример, проектной структуры приведен на рис. 7.

                            Рис. 7. Проектная структура управления²⁰

Проектная структура  управления предполагает обеспечение  централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Существует несколько типов  проектных структур. В качестве одной  из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления» подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе.  

Проектные структуры  в компании, как правило, применяются  тогда, когда возникает необходимость  разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д. Таким образом, областью применения проектной структуры являются:

• При создании нового предприятия;
• При создании нового инновационного продукта;
• Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;
• Проведение масштабных НИОКР;
• Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Матричная структура  основана на совмещении двух структур управления: линейной и управления по проекту. В такой структуре  руководители проекта обладают так  называемыми проектными полномочиями и отвечают за интеграцию всех видов  деятельности, связанных с реализацией данного проекта, для этого все виды ресурсов поступают в их распоряжение (рис.8).

 

Рис. 8. Матричная структура управления

Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется  структурами программного управления. В такой структуре руководители проекта обладают так называемыми проектными полномочиями и отвечают за интеграцию всех видов деятельности, связанных с реализацией данного проекта, для этого все виды ресурсов поступают в их распоряжение. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Происходит наложение вертикальных и горизонтальных связей, возникают  отношения двойного подчинения –  члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю своего подразделения. Достоинствами матричной структуры являются: гибкость, ответственность за выполнение каждого проекта, улучшение координации работ по отдельным проектам. Наибольшее распространение матричные структуры получили в научно-производственных объединениях, при производстве электронного оборудования и вычислительной техники.

Применяются матричные  структуры в следующих областях: многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР; холдинговые предприятия.

Матричные структуры  управления, дополнившие линейную организационную  структуру, открыли качественно  новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых  структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

При продуктовой  организационной структуре полномочия по руководству производством и  сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции (см. рис.9). Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим.

 

Рис. 9. Продуктовая организационная структура²¹

Достоинства таких организационных структур:

- оперативность решений по обеспечению качества продукта;

- возможность привлечения к руководству компетентных в конкретной области специалистов;

- создание сплоченного управленческого и производственного коллектива;

- способность быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и потребительского спроса;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- повышение персональной ответственности всех работников.

Недостатки организационной структуры:

- риск спада объема продаж;

- трудность координации деятельности всех подразделений;

- увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

При организационной  структуре, ориентированной на потребителя, на производственном и обслуживающем уровнях происходит обособление функций по группам клиентов, все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей, чтобы удовлетворить их запросы так же, как и организация, которая обслуживает лишь одну группу потребителей. Это позволяет сосредоточить внимание на запросах определенных групп клиентов или рынков. При этом у клиента создается впечатление, что организация работает только на него (рис. 10).

 

Рис. 10. Структура управления, ориентированная на потребителя²²

Достоинства организационной структуры, ориентированной на потребителя:

- быстрое обеспечение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков;

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

- создание сплоченного управленческого и производственного коллектива;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- повышение персональной ответственности. Недостатки этой структуры:

- большой риск спада объема обслуживания;

- трудность координации деятельности всех подразделений.

Данная структура используется издательскими, банковскими и другими фирмами. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, характерны для оптовых и розничных (торговых) фирм.

Следует заметить, что линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры характерны для механистических организаций, проблемно-целевые, программно-целевые, проектные и матричные - также и для органических.

На практике многие организации используют смешанные  типы организационных структур, формируемые  исходя из объективных условий деятельности. Это так называемые комбинированные структуры управления. Они представляют собой набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других управленческих структур, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации. При этом организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная, а в третьем - матричная. Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Низовой уровень управления обычно строится по линейной структуре управления. При этом гибкость структур управления организации оценивается только по среднему уровню управления. Структуры высшего и низового уровня управления в организации должны быть более консервативны к изменениям. На рис. 11 приведена принципиальная схема комбинированной организационной структуры управления организацией.

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ.

 

 

 

Рис. 11. Комбинированная структура управления²³

Гибкие организационные структуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

 

 

 

 

3. Современные тенденции развития организационных структур управления

Организационное совершенствование  предполагает либо локальные изменения  в элементах системы, либо перестройку  организационной структуры в целом. Оно должно происходить в виде двух взаимосвязанных процессов: управленческого организационного воздействия и процесса самоорганизации, первый должен обеспечить создание условий для второго.

Основными направлениями  совершенствования традиционных организационных  структур в современных условиях являются: