Организационные структуры управления и тенденции их развития

• установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

• распределение ответственности между участниками;

• выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

• организация информационных потоков;

• выбор соответствующих технических средств,

Проблема совершенствования  организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности удивления. Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями.

В связи с этим приведем определение нескольких важных понятий, имеющих непосредственное отношение к структуре управления: «полномочия», «ответственность», «делегирование» и «власть».

Полномочия⁸ — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Их определяют так же, как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Ответственность — это  обязанность выполнять задачи и  отвечать за их решение.

Полномочия и ответственность  связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий — это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям.

Делегирование⁹ — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за ее выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи.

Власть¹⁰ — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения, типично следующее¹¹:

• понимание целей и стратегии организации;

• личная ответственность за результаты труда;

• постоянная оценка эффективности своего труда и стремление к поиску путей ее роста;

• забота о привлечении необходимых ресурсов;

• инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности;

• изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не администратор.

Решение о выборе структуры  организации принимается руководством высшего звена. Структура организации  должна быть такой, чтобы наилучшим  образом обеспечить реализацию ее стратегии. Последовательность разработки структуры следующая: деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности; установление соотношения полномочий различных должностей; определение должностных обязанностей, поручение их выполнения конкретным лицам.

Рассмотрим общие рекомендаций по проектированию структур управления организациями представляют собой принципы их формирования. Охарактеризуем эти принципы¹²:

1. Структура управления должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной по отношению к структуре самой организации (напомним: структура организации — совокупность устойчивых связей элементов, обеспечивающих ее целостность и упорядоченность) и меняться вместе с преобразованием организационных форм. Это означает, что с прохождением разных стадий жизненного цикла (становления, роста, зрелости и завершения деятельности) в структуре управления организацией необходимо проводить изменения.

2. Структура управления должна соответствовать функциональному разделению задач и объему полномочий работников управления; последние определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются в направлении более высоких уровней управления.

3. Соблюдение масштаба  управляемости, то есть числа подчиненных руководителю звеньев является одним из важнейших принципов построения структуры управления. При этом следует учитывать тенденцию к увеличению масштаба управляемости, которая связана с более высокой информационной обеспеченностью и профессиональной подготовленностью как сегодняшних руководителей, так и подчиненных (последние все меньше нуждаются в указаниях и контроле сверху). В результате имеет место снижение уровней иерархии управления и сокращение численности аппарата управления.

4. Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами развития организации, но и условиями внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

5. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления. Важную роль в данном процессе играют взаимодополняющие методы проектирования организационных структур управления¹³:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления по отношению к проектируемой организации. К нему относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализ наиболее передовых тенденций в области организации управления.
3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки.
4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Существует два типовых подхода построения управленческих структур, получивших наибольшее распространение на практике. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды.

 

 

 

 

 

 

 

2. Характеристика основных видов  структур управления, их преимущества  и недостатки

 

Решение о выборе структуры  организации принимается руководством высшего звена. Структура организации должна быть такой, чтобы наилучшим образом обеспечить реализацию ее стратегии. Последовательность разработки структуры следующая: деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности; установление соотношения полномочий различных должностей; определение должностных обязанностей, поручение их выполнения конкретным лицам.

Представим общий универсальный подход к типологии организационных структур менеджмента, отражающий внутреннее строения организации (табл. 1).

Таблица 1

Типология организационных  структур управления¹⁴

Тип структуры	Принципы и  проявления
Линейная	структура, выстроенная  по принципу централизованной конфигурации
Функциональная	структура, выстроенная  по принципу функциональности
Штабная	Линейно-функциональная структура, выстроенная по принципу централизованно-лучевой конфигурации. Представляется классическими, эшелонными, дивизионными и другими вариациями
Матричная	Линейно-функциональная структура, выстроенная по принципу координатно-кооперационной конфигурации. Представляется программно-целевыми, проектными, сегментными, продуктными и другими вариациями.
Объектная	Линейно-функциональная, комбинированная структура, выстроенная  по принципу объектного выделения. Представляется производственными, филиальными, корпусными, цеховыми и другими вариациями
Органическая	Приоритетно линейная, эволюционно  складывающаяся структура без вертикальной доминанты иерархии. Представляется проектной, бригадной, звеньевой, групповой, комиссионной и другими вариациями
Мобильная	Инновационная структура, выстроенная на основе применения динамических приемов организационного проектирования. Представляется гибкой, ротационной, корректирующей, сканирующей  и другими вариациями.

 

Рассмотрим основные типы структур управления, выделив их недостатки и достоинства, дополнив их описание иллюстрациями.

При линейной структуре каждый работник имеет только одного непосредственного начальника (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Линейная организационная структура¹⁵

Достоинства такой структуры: простота, полная ответственность руководителя, обеспечение принципа единоначалия. Недостатки - высокие требования, предъявляемые к руководителю, недостаточная гибкость.

При функциональной структуре  предполагается введение специализированных руководителей. Каждый руководитель отвечает за свой круг вопросов (рис. 3).

 

Рис. 3. Функциональная структура  управления¹⁶

Достоинства функциональной структуры: углубленная специализация  управленческой деятельности, что повышает компетентность принимаемых решений, большая динамичность по сравнению с линейной системой (легко создаются новые функциональные службы). Недостатки - недостаточная координация, по мере усложнения управления возникают новые функциональные службы, и увеличивается число руководителей.

Смешанная структура  наиболее применяемая. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (рис. 4).

                         Рис. 4. Линейно-функциональная структура¹⁷

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто  повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.