Организационные и социально – психологические основы принятия управленческих решений

Важным для формализации экспертной информации является способность эксперта сравнивать и оценивать возможные значения признаков объекта анализа путем приписывания каждому признаку определенного числа. В зависимости от того, по какой шкале заданы эти предпочтения, экспертные оценки содержат больший или меньший объем информации.

В общем случае предполагается, что мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного индивидуума, т.е. что две группы одинаково компетентных экспертов с большей вероятностью дадут аналогичные ответы на ряд вопросов, чем два индивидуума.

Экспертам было предложено оценить сильные и слабые стороны предприятия. Эксперты на первом этапе анализа оценили весомости каждого из перечисленных параметров для отрасли. Вес параметра характеризует его важность, приоритет, в общей совокупности показателей.

Исключительно большое значение для торговых предприятий имеет внешнее окружение. Для ее представления проведем краткую характеристику основных параметров внешней среды, также влияющих на предприятие ЗАО «Внешторгсиб – М»

Макроокружение

Налоговое бремя велико и не позволяет бизнесу активно развиваться Высокие таможенные пошлины, регистрация и лицензирование рынка Темпы инфляции усиливаются Политическое положение в стране стабилизировалось В обществе немало безработных, в том числе и в отрасли Постоянно улучшаются качественные характеристики

Непосредственное окружение

Невозможность поддержания матрицы товара, импортируемого из Европы, из-за постоянного изменения ассортимента производителями Покупатели чувствительны к изменению цен Рост доходов населения и фирм Временной график поставки товара определяется в зависимости от вида продукции и колеблется от одной до нескольких месяцев Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками

С помощью матрицы «важность эффективность» на таблице, по результатам анализа составим самую высокую и низкую важность, на которую стоит обратить внимание (табл. 5)

Таблица 5 Матрица «важность-эффективность»

Важность	Эффективность
	Низкая	Высокая
Высокая	Требует особого внимания Производственные издержки; Затраты на распределение; Финансовая не стабильность; Система мотивации; Психологический климат в коллективе.	Сохраняет высокий уровень Качество товара; Наличие эксклюзивных товаров; Долговременные контракты с ключевыми поставщиками экспортерами
Низкая	Низкий приоритет Снижение криминогенной обстановки в стране; Таможенное законодательство остается без изменений; Недостаток управленческой подготовки ряда менеджеров.	Чрезмерное внимание малозначимым факторами Предпринимательская ориентация Изменение потребностей и вкусов покупателей

Итак, уровень принятия решений на предприятии низкий, это отражается на его финансовом состоянии. Надо улучшить финансовый результат, увеличить долю рынка и эффективность системы управления в целом. Для этого, прежде всего, на предприятии необходимо совершенствовать систему разработки и принятия решений

3. Пути  по совершенствованию технологии  принятия управленческих в ЗАО  «ВНЕШТОРГСИБ – М»

Предприятию «Внешторгсиб – М» рекомендуется: - внедрить в управление алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте; - распределить ответственность по сбору и анализу информации о ситуации; - привлекать сотрудников фирмы к принятию решений, с предоставлением им больших полномочий; - принятие решений осуществлять с помощью различных методов технологии принятия управленческих решений. Применение перечисленных мероприятий проиллюстрированы на оценке повышения эффективности финансового учета.

3.1 Эффективность  управленческих решений в ЗАО  «Внешторгсиб–М»

Оценка эффективности управленческого решения определяется не только его обоснованностью, но и степенью его реализации в соответствии с требованиями лица принимающего решение.

Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться.

Управление эффективностью управленческого решения реализуется посредством системы количественных и качественных показателей, норм и стандартов качества.

Эффективность работы торгового предприятия обеспечивает успешная реализация услуг. Ресурсы предприятия и требования рентабельной работы в определенной степени ограничивают маневрирование, как ассортиментом услуг, так и ценами на них. Но именно ориентация на спрос покупателей и его активное формирование должны определять использование имеющихся ресурсов.

Отношение результата и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Она может быть положительной или отрицательной. Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности.

В данном случае речь идет об эффективности финансовых результатов.

Торговая деятельность ЗАО «Внешторгсиб – М» разделена на основную и управляющую и вспомогательную. Основная деятельность предполагает реализацию товаров, работ и услуг. Вспомогательная, выполняет ремонт и реконструкцию, строительство зданий, сооружений; ремонт служебного автотранспорта, снабжение необходимыми для работы предприятия материалами и т.д. Управляющая выполняет регулирующую и контролирующую функции.

3.2 Рекомендации  по совершенствованию управленческих  решений на предприятии ЗАО  «ВНЕШТОРГСИБ – М»

Для внедрения подсистемы управленческого учета необходимо было провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. В процессе бизнес - диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Оценка текущего состояния системы управления в ЗАО «Внешторгсиб – М» выявляет надобность управленческого учета.

После проведения диагностики разрабатывается концепция создания финансовой системы. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы.

 План мероприятий по  внедрению управленческого учета

1)   Этап. Предварительный

a) Анализ финансового состояния организации для обоснования необходимости введения управленческого учета

b)   Определение целей, задач и принципов построения структуры управленческой системы

2)   Этап. Организационный

a) Разработка политики введения управленческого учета

b)   Формирование центров финансовой ответственности

c)   Обучающие мероприятия для менеджеров подразделений

3)   Этап. Основной

a) Определение сроков подачи бюджетов на рассмотрение и утверждение

b)   Разработка формы и формирование бюджетов по центрам затрат и прибыли

c)   Формирование консолидированного и общего бюджетов

d)   Внедрение системы бюджетного управления на базе программы 1С

4)   Этап. Контролирующий

a) Внедрение системы контроля экономической группы за произведенными расходами

b)   Ежеквартальные совещания по результатам отчетного периода

Внедрение финансовой системы идет по двум направлениям:

– разрабатывается основной бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес процессов;

– строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.

При построении финансовой системы необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланируемых. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения. 
Заключение

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе раскрыты. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций.

Итак, нами был рассмотрен и охарактеризован процесс принятия решений с технологической точки зрения. Подытожим результаты работы:

1. Решение – это выбор  альтернативы, сознательный выбор  из имеющихся вариантов направления  действий.

2. Решение – продукт  управленческого труда, а его  принятие – процесс, ведущий к  появлению этого продукта.

3. Выбор решения должен  основываться на особенностях  проблемной ситуации.

4. В зависимости от подхода  к процессу принятия решений  выделяются технологии этого  процесса. Однако все они выделяют  три основных этапа: определение  проблемы, выработка решения, выполнение  решения.

5. Вся ответственность  за принятое решение возлагается  на руководителя, управленца. В настоящее  время нет практичных, конструктивных  методов или технологий принятия  групповых решений или решений  в условиях противодействия при  многих активных участниках. Далеки  от своего удовлетворительного  решения многие относительно  более простые проблемы принятия  индивидуальных решений. Так, процессы, протекающие в административном  аппарате, гораздо сложнее тех, для  которых уже разработаны аналитические  подходы. Таким образом, выдвинутая  нами гипотеза подтвердилась. Однако  рассмотрение возникших проблем  в строгой логической последовательности  дает возможность плодотворно  сочетать формальные и эвристические  методы в процессе подготовки  и принятия решения и добиваться  более высокого его качества.

6. Огромную роль играет  и имеет основное значение  работа консультанта-аналитика. Реальность  требует от него сочетания  многих качеств: искусства анализа  ситуаций, глубоких профессиональных  знаний, приемов и методов принятия  решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе  с людьми.

В предстоящие десятилетия многие т.н. поведенческие науки, безусловно, сделают шаг вперед. Тогда появится возможность строить намного более эффективные технологии принятия решения. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедуру, главными участниками которой являются руководитель и аналитики. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать в дальнейшем критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений.

Предложения по дальнейшему развитию розничного товарооборота ЗАО «Внешторгсиб – М»: совершенствовать товароснабжение фирмы и повышать эффективность использования товарных ресурсов.

С этой целью коммерческой службе предприятия значительно расширить закупку и реализацию сопутствующих товаров (например, реализация декоративных светильников), имеющихся в достаточном количестве у производителей и других поставщиков, больше внимания уделять заключению договоров с поставщиками.  Поиск новых поставщиков и как следствие, увеличение ассортимента товаров позволит ЗАО «Внешторгсиб – М» снизить влияние сезонного фактора на изменение товарооборота.

 

Список использованных источников

1. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: РИОР, 2006. – 126с.

2. Вертакова Ю.В. Управленческие решения разработка и выбор: Учебное пособие / Ю.В.Вертакова, И.А.Козьева, Э.Н. Кузбожьев. – М.: Кнорус, 2005. – 352с.

3. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник/ О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М.: Гардарики, 2000. – 528с.

4.Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е  изд.- СПБ.: Питер, 2008. – 608с.

5. Грибов В.Д. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2007. – 280с.

6. Голубков  Е.П. Технология принятия управленческих  решений: Учебник. – М.: Издательство  «Дело и Сервис», 2005. – 544с.

7. Дурденко В.А. Разработка управленческих решений – Воронеж: ВИЭСУ,2004. - 177с.

8. Джурабаев К.Т. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов/ К.Т. Джурабаев, А.Т.Гришин, Г.К.Джурабаева. – М.: Кнорус, 2005. -416с.

9. Дородников В.Н. Основы коммерческой деятельности: Учебное пособие – Новосибирск: НГАЭиУ,2002. – 77с.

10. Ефимов В.В. Улучшение качества продукции, процессов, ресурсов – М.: Кнорус, 2007. - 240с.

11. Жан-Жак  Ламбен. Менеджмент, ориентированный на рынок.- М.: Питер, 2005. – 796с.