Организационные формы инновационной деятельности

Примером может служить  компания “Эриксон” – ведущий  производитель телекоммуникационного оборудования. С 1992 г. компания не ведет никаких централизованных научных исследований, а соответствующий отдел в центральных службах был ликвидирован.

В области фундаментальных  исследований корпорация полагается на партнерские соглашения с ведущими научно-исследовательскими институтами.

Для осуществления прикладных НИОКР имеется 40 организаций-разработчиков  в 20 странах.

Источником переориентации компании на мобильную связь послужила

инициатива децентрализованных производственных подразделений, вовремя

выявивших потенциал данного  рынка и предложивших технологические  и маркетинговые идеи для реализации нововведений.

Компания “Эриксон” уделяет  большое внимание матричной форме организации инновационного процесса при создании новых изделий. Например, при последовательной разработке на создание продукта уходило минимум 15 месяцев. Затем инженеры работали над проектированием производства. Еще около года уходило на приобретение необходимого оборудования. Как результат – на достижение конечного результата уходило более двух лет. Для высокотехнологичных продуктов это слишком длительный период времени, учитывая, что средний срок устаревания в отрасли – один год. Введение матричной системы позволило значительно сократить эти сроки.

Высокая эффективность осуществления  инновационной деятельности “Эриксон” обеспечивается и за счет своевременной реструктуризации компании, когда научно-исследовательские центры компании были выделены в отдельные относительно самостоятельные подразделения и построены по региональному принципу. Примечательно, что 18 % от общего количества данных подразделений находится в США. Данный факт свидетельствует о достаточно агрессивной политике компании “Эриксон”, целью которой является активная интернационализация деятельности и завоевание доли телекоммуникационного рынка стран, характеризующихся высокой степенью конкуренции.

Компания Sоnу провела в 1992 г. масштабную реорганизацию с целью

повышения инновативности. Были созданы 23 группы отделений по разработке и внедрению нововведений, состоящие из специалистов в области НИОКР,  маркетинга, управления и производства. Для того чтобы избежать дублирования разработок и облегчить обмен технологиями внутри корпорации, был создан координирующий орган по корпоративным исследованиям.

Руководство компании ввело  и оригинальную форму управления научными кадрами под названием “система самопродвижения”. Инженер сам может искать себе проект в любом отделении компании, без ведома своего руководителя. Если он находит, что искал, руководство обязано его отпустить. Данная система, с одной стороны, стимулирует творческую активность, а с другой – способствует обмену информацией между различными подразделениями, что формирует единое инновативное мировоззрение.

Еще один лидер в области  производства телекоммуникационного оборудования – компания “Сименс” – также провел структурную перестройку в начале 1990-х гг. Основной задачей стало усиление децентрализации всей организационной структуры, в том числе и подразделений НИОКР. Каждому из 17 узкоспециализированных департаментов были делегированы полномочия в области проведения исследований, разработок и внедрения результатов на рынки сбыта своей продукции. При этом центральные лаборатории были заняты прикладными исследованиями в стратегически важных технологических областях.

Таким образом, на среднем  уровне действуют пять технологических  лабораторий, доступ к ноу-хау которых имеется у всех подразделений компании.

Было принято решение  о глубоком взаимодействии специалистов всех

профилей в рамках отдельных  проектов, поскольку между многими  технологиями существует тесная взаимосвязь. В результате к середине 1990-х гг. управление 90 % всех научных исследований и разработок было децентрализовано.

С начала 1990-х гг. на матричную  структуру перешла и компания 1ВМ.

Вице-президент компании возглавляет научно-исследовательские  центры, ведущие перспективные исследования и координирующие деятельность подразделений. Руководители научных и маркетинговых лабораторий имеют двойное подчинение: по вертикали – вице-президенту (или руководителю проекта), а по горизонтали – линейному руководителю.

При реализации определенных инновационных проектов в компании

создаются временные проектные  группы, отвечающие за выполнение всех работ по проекту. В состав данных бригад входят специалисты всех областей, что позволяет максимально сократить сроки разработок и свести к минимуму

исправление ошибок.

В 1991 г. корпорация АТ&Т  приняла решение о создании венчурного

отделения АТ&Т Ventures. В рамках отделения финансировались научные

исследования и разработки, не имевшие тогда прямого отношения  к технологическим и производственным направлениям самой корпорации. В нем были апробированы инициативы сотрудников фирмы в различных областях.

Именно благодаря этой новой форме организации инноваций  корпорация сделала первые успешные шаги в области телекоммуникаций. Данная ситуация явилась типичной для многих современных высокотехнологичных компаний.

В заключение необходимо отметить, что изменение и усовершенствование организационной структуры компаний само по себе уже является инновацией, направленной на повышение эффективности всей деятельности. Среди основных направлений современной реструктуризации фирм можно выделить следующие меры:

- сокращение административных уровней управления и расширение

управленческого диапазона;

- использование плюральных структур управления, когда наряду с основной структурой создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения;

- активно используются такие плюсы матричных структур, как сокращение сроков работ, повышение личной и коллективной ответственности, приглашение внешних консультантов, отсутствие двойной бюрократизации в силу четкого распределения функций;

- на уровне высшего руководства создаются постоянные комитеты по стратегическому консультированию высшего звена управления;

- подразделения НИОКР, маркетинга, сбыта и производства объединяются в многофункциональные научно-производственные комплексы по разработке и внедрению инноваций;

- в рамках целевых групп создаются потребительские центры для проведения рыночного тестирования новой продукции;

- руководитель проектных подразделений наделяется функцией координации их деятельности и определения приоритетных задач по проекту;

- устанавливается особая система мотиваций, ориентированная на достижение конечного результата и создание инновационной культуры на фирме.

Все эти меры позволяют  значительно сократить сроки  реализации проектов, уменьшить количество дефектов в выполнении работ, значительно повысить качество новой продукции и полезность внедрения новых маркетинговых мер, а также стимулируют рост творческой инициативы и снижают сопротивление инновационному процессу.

Научно-технический прогресс и требования современного рынка стимулируют корпорации к разработке и внедрению нововведений во всех

областях управления с целью адаптации к постоянно изменяющимся условиям предпринимательской среды. Эффективность инновационной деятельности зависит от возможностей компании в плане обеспечения непрерывного, комплексного и своевременного процесса осуществления нововведений. Данные условия становятся реальными благодаря развитию стратегического планирования и созданию адаптивных организационных структур, превращающих инновационный процесс в корпоративную норму.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Инновационный менеджмент выступает  как жизненно необходимый вид  деятельности практически любого современного предприятия, и причинами этого  можно считать не только объективные  требования научно-технического прогресса, но и условия конкуренции в  различных сегментах рынка и  т.д.

С учетом вышеизложенного, процесс  управления инновациями на предприятиях и в отраслях должен основываться, прежде всего, на тех возможностях, которые субъектам рынка предоставляют  различные формы инновационной  деятельности, такие как бизнес-инкубатор, технопарк или венчурный фонд. Деятельность данных учреждений позволяет  предприятиям значительно снизить  риски и повысить эффективность  инновационной деятельности.

Организации в развитых корпорационных структурах формируются на двух уровнях: уровне простой организации, не включающей в свою структуру другие организации (условно называемым фирменным уровнем) и уровне корпорации (объединения, финансово-промышленной группы), включающего другие организации, которые управляются специальной  холдинговой компанией. Все это  приводит к созданию различных инновационных  организационных форм.

Высокая динамика и неопределенность внешней среды приводят к необходимости  повышения конкурентоспособности  предприятий. Общепризнанно, что приоритетным направлением в данной области является инновационная деятельность, эффективность  которой во многом определяется организационно-управленческим механизмом.

Исследование существующих моделей и форм организаций инноваций  привело к заключению о необходимости  дальнейшей теоретической и практической проработки данной проблемы. Ее обоснование, цели, задачи, объект и предмет исследования нашли отражение во введении.

 

В первой главе проведен анализ существующих основных организационных форм инновационной деятельности и Формы внутрифирменной организации реализации инновационных проектов

Вторая глава посвящена  исследованию организационных форм применяемых на американских предприятиях.

 

Список используемой литературы

 

1 Бовин А.А. Управление инновациями в организации / Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. — М.: Омега-Л, 2008.

2 Инновационный менеджмент/Под ред. Оголевой Л.И. - М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2006.

3 Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: Дека, 2003г.;

4 Круглова Н.Ю. Инновационный менеджмент. – М.: Изд-во «РДЛ», 2001.

5 Медынский В.Г. Инновационный менеджмент – М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2004.

6 Оголева Л.Н., Радиковский В.М. и др. Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие. – М.:ИНФРА-М, 2001г.;

7 О. М. Хотяшева «Инновационный менеджмент»; Учебное пособие. 2 издание Питер, 2006 г.

8 Р. А. Фатхутдинов «Инновационный менеджмент»; Учебник для вузов; Издательство Питер, 2006 г.