Организационные формы инновационной деятельности

В ряде случаев весьма эффективным  организационным механизмом может  быть поглощение крупной компанией небольших инновационных фирм, деятельность которых входит в круг интересов этой компании. Данный механизм предполагает осуществление больших единовременных затрат, но приводит к значительному сокращению сроков выхода с новым продуктом на рынок, а кроме того, позволяет получить синергетический эффект от объединения инновационных достижений. Сами малые инновационные фирмы также могут быть заинтересованы в поглощении, так как они не всегда обладают достаточными средствами для деятельности.

Механизмом, дополняющим  поглощение, является установление тесных связей между крупной компанией  и малыми инновационными фирмами, которые  основаны на долгосрочных договорных отношениях и совокупность которых  авторы называют рыночной инновационной интеграцией. В этом случае инновационные фирмы сохраняют свою самостоятельность, но попадают в сферу рыночных производственных связей крупной компании.

Выделение – организационный механизм, предполагающий создание самостоятельных инновационных компаний, ранее бывших частью целостных производственных образований.

Такие действия целесообразно  осуществлять, когда образуется новое  направление деятельности, не связанное  с основной специализацией компании, отвлекающее на себя ее ресурсы.

 

1.6 Формы внутрифирменной организации реализации инновационных проектов

 

Особенностью современной  внутрифирменной организации многих компаний стала полная интеграция организационных форм управления инновационной деятельностью в традиционные организационные структуры, что сказывается на вертикальных и горизонтальных связях, системе подчиненности и организационных принципах компаний. Существуют три принципиально отличные формы организации инновационной деятельности: последовательная, параллельная и интегральная.

Последовательная форма  предполагает поэтапное проведение запланированных мероприятий поочередно в каждом функциональном подразделении. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству компании, которое принимает решение о целесообразности продолжения.

Например, если высшее руководство  компании принимает стратегически  важное решение о разработке и  выводе на рынок принципиально нового продукта, то при последовательной форме организации работ будет  действовать следующая схема:

1. Высшее звено управления  принимает решение о разработке  и внедрении новой продукции  и направляет его в отдел  НИОКР.

2. Отдел НИОКР отвечает  за представление идеи и опытного  образца высшему руководству.  В случае утверждения задание  спускается далее.

3. Отдел маркетинга составляет  маркетинговую программу по новому  продукту, а дальше следует та  же схема.

4. Отдел производства  подготавливает отчет “затраты”  – “выпуск”.

5. Отдел сбыта разрабатывает  сбытовые каналы и проводит  рыночное тестирование.

К основным плюсам данной системы можно отнести повторяемость оценки проекта на каждой стадии и как следствие – снижение рисков, а также упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт).

Однако минусов последовательной системы наблюдается гораздо больше:

- предыдущие подразделения уже не имеют возможности улучшить и спроектировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов;

- последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях (так, специалисты отдела маркетинга не имеют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного решения потребительских предпочтений, например к размеру или упаковке продукта);

- с каждым этапом происходит рост стоимости исправления предыдущих дефектов (например, на стадии проектирования исправление оценивается в среднем до 1000 долл., а на стадии испытания стоимость повышается до десятков тысяч долл.);

- происходит удлинение сроков реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой стадии проекта;

- и, наконец, если последующее подразделение высказывает принципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи.

Данная форма используется в основном мелкими и средними компаниями, где инновации скорее являются исключением, а не основой  конкурентной стратегии.

Параллельная организация  предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях (рисунок 1).

Рисунок 1 – Параллельная форма реализации инновационных проектов

 

В данном случае для корректировки  работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел. В качестве основных минусов можно назвать: отсутствие координирующего органа, сложность контроля над выполнением каждого этапа, необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании. Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с горизонтальной структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов.

При всех положительных чертах последовательной и параллельной

организации работ по реализации инновационных решений существует важный негативный фактор их использования  – частичная переориентация всех участвующих подразделений на деятельность по проекту, при этом эффективность  выполнения повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности может снижаться. Чтобы избежать такого положения, многие компании (в  частности, телекоммуникационные) постепенно внедряют на постоянной основе в свою организационную структуру интеграционные формы управления инновационной деятельностью, которые часто называют “методом совместного конструирования”.

Самой распространенной разновидностью интеграционной формы является матричная система организации. Ее суть состоит в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями

создаются временные проектные  целевые группы во главе с руководителем  проекта, выполняющим функцию координации. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает  целевые подразделения, куда на время  осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений  компании. При этом они состоят  в двойном подчинении: как руководителю проекта, так и начальнику своего подразделения. Однако в данном случае не возникает конфликта соподчиненности, так как существует совершенно четкое разделение функций каждого руководителя. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения  высшего руководства, а функциональные и линейные руководители выполняют  функцию организации, распределяя обязанности, и осуществляют текущий административный контроль над всем ходом работ.

Общая схема матричной  организации инновационной деятельности

представлена на рисунке 2.

Среди основных плюсов матричной системы организации инновационных работ можно назвать:

- сокращение сроков реализации проекта;

- возможность оперативного реагирования на любые внешние изменения;

- упрощение системы контроля;

- заинтересованность членов целевых групп в результативности проекта;

- тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта;

- возможность перемещения наиболее талантливых служащих из одной группы в другую.

Рисунок 2 – Матричная структура организации инновационной деятельности

 

 

2 Организационные формы управления инновационной деятельностью американских компаний

 

Самой  распространенной разновидностью интеграционной формы  является матричная система организации. Суть ее в том, что наряду с традиционными  функциональными и производственными  подразделениями организуются проектные  целевые группы во главе с руководителем  проекта, выполняющим координирующую функцию.

При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает  целевые подразделения, куда на время  осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений  компании. Они находятся при этом в двойном подчинении - руководителю проекта и начальнику своего подразделения. Однако конфликта соподчиненности  не возникает, так как функции  каждого руководителя четко разделены. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения  высшего руководства, а функциональные и линейные руководители осуществляют функцию организации (распределение  обязанностей) и контроль за всем ходом работ.

На крупных предприятиях такие формы часто преобразуются  в самостоятельные научно-производственные комплексы по развитию новых сфер бизнеса (например в компании IBM) или венчурные подразделения, если проекты оцениваются как высокорисковые. На высшем уровне руководства создаются консультационные целевые комитеты или советы по определению стратегии научно-технического развития компании, общим исследованиям и планированию инновационной деятельности, которые дают рекомендации совету директоров и президенту компании. В их состав входят высокопрофессиональные консультанты, часто приглашаемые со стороны.

Среди основных плюсов матричной  системы американские исследователи  называют: сокращение сроков реализации проекта, оперативное реагирование на любые внешние изменения, упрощение  системы контроля, непрерывание традиционной хозяйственной деятельности.

При использовании интеграционной структуры в компаниях США  отмечены такие преимущества, как  сокращение времени внедрения инновационных  проектов на 30-70%; снижение числа конструкторских  изменений на 65-80%; повышение качества выполнения решений на 200-600%; создание творческой атмосферы в коллективе и уменьшение сопротивления инновациям.

Американской машиностроительной компании Digital Equipment Co в результате принятия в 1991 г. матричной системы удалось сократить затраты на разработку, производство, эксплуатацию и обслуживание новых терминалов на 21 млн долл., новых мини-ЭВМ - на 75 млн долл. Сроки реализации проектов снизились в 2 раза.

Рисунок 3 – Структура  затраченного времени на внедрение  новой продукции

 

Более высокую эффективность  интеграционной системы работ подтвердило  исследование, проведенное американской машиностроительной компанией Perkins Group перед внедрением инновационного проекта. Результаты показали, что в японских компаниях, где активно используется эта система, значительно больше времени тратится на разработку идеи о новом товаре и значительно меньше - на исправление ошибок по сравнению с американскими и западноевропейскими фирмами, применяющими другие организационные формы.

Основным условием эффективности  данной формы является четкое определение  функций и ответственности всех членов целевых групп.

Во-первых, необходимо установить коллективное принятие решений по выполнению задач реализации проекта, причем в  матричных структурах существует возможность  участия специалистов со стороны.

Например, фирмы 3М и НР практикуют привлечение в целевые  группы потенциальных потребителей и поставщиков будущей продукции  для проведения испытаний в максимально  приближенных к рынку условиях. Руководство  компании Mercury Computers Systems пригласило в 1996 г. потенциальных поставщиков комплектующих деталей для совместной разработки новой продукции, в результате чего сроки проектирования сократились с 125 до 90 дней, появилась возможность снижения цены и количества необходимых комплектующих.

Во-вторых, следует строго определить ответственность участников проекта. Каждый специалист и каждая группа отвечают за качественное выполнение всего проекта в установленные  сроки, а провал работ на одной  стадии означает провал проекта в  целом.

В-третьих, для обеспечения  выполнения этих условий руководство  компании должно ввести особую систему  стимулирования и вознаграждения всех членов целевых подразделений, ориентированную  на достижение конечного результата.

Несколько лет назад эти  принципы были опробованы на фирмах АТТ  и Boeing, что позволило ускорить обновление их продукции, повысить показатели качества, усилить мотивацию труда.

Создание проектных групп  происходит не только при принятии решений по внедрению продуктовых  инновационных стратегий, оно эффективно при реализации любой инновации. Например, компания Xerox создала матричную структуру при осуществлении маркетинговой стратегии дифференциации и совершенствования сбытовой политики. Проектная группа разработала такую систему поставки оборудования и стимулирования сбыта, при которой удовлетворялись самые специфические запросы клиентов начиная со сроков поставки и особенностей монтажа и кончая дифференцированной системой оплаты в виде скидок и кредитов. Если до ее внедрения только 70% пользователей были полностью удовлетворены качеством обслуживания, то после этого организационного нововведения - 90%.