Организационная структура управления предприятием

Недостатки матричной  структуры:

• сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

• структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

• в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип

единоначалия, что часто приводит к конфликтам;

- двусмысленность роли  исполнителя и его руководителей,  что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

• чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
• при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций;

• несвоевременно принимаются управленческие решения;

• отмечается конформизм в принятии групповых решений;
• нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

• в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Преимущества:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и,

прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию  производства;

• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за

проект (программу) в целом, так и за его элементы;

• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на все  эти сложности, матричная организация  используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы. Также, практика показывает, что матричная структура находит свое применение на отдельных участках работы и может быть вписана в существующую линейную организационную структуру. [16, с. 134]

 Начало применению  матричной организации было положено   в США средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Ти Ар Даблю», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру.

Внедрение матричной структуры  дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем  корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме “Тойота” внедрение матричной  структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы “Тойота”. [21]

Рисунок 8 - Схема матричной структуры управления

2. Основой бригадной (кросс - функциональной) структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих групп (бригад);

- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое  распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной  по этим принципам, могут как сохраняться  функциональные подразделения, так  отсутствовать. В первом случае работники  находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. [22]

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

- сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

- гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

- работа в группах создает условия для самосовершенствования;

- возможность применения эффективных методов планирования и управления;

- сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

- усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

- сложность в координации работ отдельных бригад;

- высокая квалификация и ответственность персонала;

- высокие требования к коммуникациям.

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества. [16, с. 133]

 

Рисунок 9 - Схема кросс - функциональной организационной структуры управления.

Рисунок 10 - Схема бригадной структуры организации, состоящей из рабочих групп.

3. Проектная структура полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.

При такой организации  проект фактически представляет собой  филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник  в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура  эффективна в крупных, значимых для  компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью  и  универсальностью,  простотой,  экономичностью, а  главное,  позволяет  одновременно  разрабатывать  несколько  проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких  проектов  может  создаваться  штаб,  состоящий  из  руководителей  проектов.

Основной недостаток проектной  структуры состоит в том, что  ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь  всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью  из бюджета проекта).

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

Рисунок 11 – Схема проектной структуры управления [25]

Таким образом, автор попытался  обозначить главные особенности  основных видов организационных  структур: преимущества и недостатки каждого из видов, а также применение и схемы их функционирования. В  заключение хотелось бы отметить, что не существует однозначно хороших или плохих структур управления, могут быть разные условия их применения.

«Наилучшая» структура —  это та, которая наилучшим образом  позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней  средой, продуктивно и целесообразно  распределять и направлять усилия своих  сотрудников и, таким образом, удовлетворять  потребности клиентов и достигать  своих целей с высокой эффективностью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В данной работе проведен анализ существующих основных типов организационных  структур управления и изучены их особенности существования и  функционирования.

На мой взгляд, цель курсовой работы достигнута: изучены основные типы организационных структур управления, показаны их видимые преимущества и недостатки, условия применения, показаны наглядно формы их функционирования и зависимости происхождения одной от другой.

В рамках решения поставленных задач в работе было раскрыто понятие  оргструктуры и основные подходы  к его пониманию, дана их типология  и  раскрыты особенности каждого  вида организационных структур.

Сделаны важные выводы по содержанию работы:

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется  распределением целей и задач  управления между подразделениями  и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная  форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Она необходима для обеспечения стабильности работы, самостоятельности и самодостаточности предприятия.

При построении организационной  структуры управления важно опираться  на основные принципы управления, к  важнейшим из которых относятся  такие принципы как, принцип иерархичности, разделения труда, целеполагания, соответствия и другие. Также необходимо знать основные требования, предъявляемые к организационным структурам. Среди них можно выделить оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость. Не следует забывать и о факторах, влияющих на формирование организационной структуры.

Существует множество  типов организационных структур,   что обусловлено разнообразием критериев их классификации. С позиций системного подхода выбор ОСУ означает необходимость изучения характера взаимодействий на уровнях: «подразделение — подразделение»; «индивидуум — организация»; «организация — внешняя среда».

На уровне «индивидуум  — организация выделяют два основных типа организации: организации корпоративного и индивидуалистского типов.

Взаимодействие на уровне «подразделение—подразделение» может осуществляться с помощью традиционно применяемых организационных структур, которые основаны в основном на двух типах связей между подразделениями — линейной и функциональной.

Исследование характера взаимодействий на уровне «организация — внешняя среда» позволяет разделить организации на два типа: механический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.