Организационная структура управления предприятием

• укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней;

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

• неоднозначное распределение ответственности;
• затруднённая коммуникация;
• длительная процедура принятия решений.

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так  как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Рисунок 5 – Схема функционалной структуры управления [14, с. 183]

6. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division -отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием "дробных структур".

Дивизиональные  структуры - структуры, основанные на выделении  крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная  товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. [14, с. 184]

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры;
• организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой  структуре полномочия по руководству  производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным  за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с  такой структурой способны быстрее  реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой  структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов  работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Рисунок 6 – Схема  дивизионально-продуктовой структуры  управления

При создании организационных  структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами  потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование  различных стратегий, то целесообразно  формировать дивизиональную структуру  управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность  перед высшим руководящим органом  фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

 

Рисунок 7 - Схема региональной дивизиональной структуры управления

[5, с. 110]

В настоящее время в  экономике России все большее  распространение получают дивизиональные организационные структуры, которые  образуются в результате децентрализации  управления в рамках традиционных линейно-функциональных структур. Объяснить это можно  тем, что переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре позволяет  повысить эффективность управления за счет совершенствования системы  стимулирования персонала.

Переход к дивизиональной форме целесообразен тогда, когда  появляется рыночное разнообразие и  компания способна получить дополнительные преимущества за счет дифференциации своих продуктов под требования различных рынков. [9, с. 178]

Основным условием применения дивизиональной структуры управления является широкая номенклатура ключевой продукции, значительная дифференциация рынков по клиентам и регионам, большие  размеры производства. Дивизиональная структура также применяется  компаниями, которые становятся слишком  большими, чтобы быть втиснутыми в  три-четыре функциональных департамента.

Для компаний, переходящих  к дивизиональным структурам управления ключевым фактором конкурентоспособности становится удовлетворение специфических требований целевых рынков, а не качество выполнения функциональных задач. [16, с. 189-192]

В таких компаниях должна отсутствовать тесная зависимость  между рыночно ориентированными подразделениями, а также отсутствовать  ограничения по неделимому производственному  оборудованию.

Положительный эффект от перехода к дивизиональной структуре управления наступает только в том случае, если выгоды от дифференциации превышают  издержки от дублирования функций.

Впервые дивизиональные структуры  управления появились в конце 20-х  годов на предприятиях «Дженерал  Моторс», а наибольшее распространение  они получили в 60—70-е годы 20 столетия.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления в следующих  случаях:

- в компаниях крупных  размеров, при расширении производственно-хозяйственных  операций;

- в компаниях с широкой  номенклатурой выпускаемой продукции;

- в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

- в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

- при интенсивном проникновении  компаний на зарубежные рынки,  т.е. в компаниях, осуществляющих  свою деятельность в широких  международных масштабах, одновременно  на нескольких рынках в странах  с различными социально-экономическими.

Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме  акционерных обществ и их объединений. [8, с. 368] 

В качестве наиболее развитого  вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные  структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных  центров). Они применяются в компаниях  в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений  близкого профиля деятельности. В  этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные  управленческие органы, располагаемые  между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями  высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса. [25]

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства и недостатки. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

• использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

• уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
• улучшение коммуникаций; 
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости

руководителей отделений (дивизионов).

В то же время  следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

- дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

- противопоставление  целей отделений общим целям  развития компании, несовпадение  интересов "верхов" и "низов"  в многоуровневой иерархии;

- возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

- невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

- увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

• затруднение осуществления контроля сверху донизу;
• многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур. [8, с. 369]

 

2.3 Органические организационные структуры

 

Органический тип организации  характеризует организацию как живой организм, свободный от недостатков механической структуры. Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Гибкая структура такой организации позволяет ей лучше взаимодействовать с новым окружением, с изменяющейся внешней средой, быстрее адаптироваться к изменениям. Вместо системы формального контроля среди работников преобладают самомотивация и внутреннее стремление к достижению целей.   Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. К этому типу организационных структур можно отнести следующие:

1. матричные организационные структуры,
2. бригадные (кросс - функциональные) организационные структуры,
3. проектные организационные структуры . [8, с. 365]

1. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой -руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться  от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами. [3, с. 67]