Организационная культура на примере регионального представительства ООО "ХКФ Банк"

- Адаптивная. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь возможен противоположный процесс — индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач. Для российских фирм, у которых вопросы кадровой политики стоят очень остро, функция адаптации чрезвычайно актуальна.

- Образовательная и развивающая. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Управляющие в организациях должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является приращение знаний и навыков работников, которые организация может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.

- Управление качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы — экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

- Ориентирующая, т.к. направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

- Мотивационная создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей организации.

- Формирование имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации и некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как па эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

Ко второй группе функций  организационной структуры относятся  следующие:

- Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные организации позиционируют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой ценности.

- Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношении с партнерами, предполагающие моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения, выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

- Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации. Ее эффект заключен в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием организацией правил общественной игры. То есть выгода организации заключена в устранении экономических минусов — убытков.

Рассмотрев функции организационной  культуры, можно сказать, что большинство из них ценны как для организации, так и для ее работников. 

Также необходимо отметить, что руководство современных организаций формирует организационную культуру, сочетающую элементы индивидуализма и коллективизма, что осуществляется с целью повышения мотивации работников фирмы. Как говорит О.С. Виханский: «Компания остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники продолжают адаптироваться к новым условиям, совершенствовать способы своей работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют, а также характер взаимоотношений друг с другом» [5 с. 404].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Формирование и развитие организационной культуры

 

 Организационная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения (премией, отправкой за границу на стажировку и повышением по службе).

Рассмотрим процесс формирования организационной культуры. Некоторые  авторы считают, что важнейший источник формирования культуры – это основатели фирмы [8, 12, 13, 19] . Так, «эти люди часто обладают сильным характером, четкими ценностями и ясным видением того, какой должна быть организация. Так как они играют ключевую роль в отборе начального штата компании, их установки и ценности передаются «готовыми» новым сотрудникам. Результатом является то, что их точка зрения становится единственно принятой в организации и продолжает существовать, пока основатели находятся у руля компании или даже дольше» [12, с. 86].

Как полагает Г.Р. Латфуллин, «процесс формирования культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации» [19, с. 180]. Это путь нахождения способов современной работы и сосуществования. Происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникации, язык общения, системы мотивации, т. е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации.

Также внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Так, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры.  Каждая организация должна найти свой имидж и нишу в своем секторе на рынке. В борьбе за это она может обнаружить, что некоторые установки работают лучше, чем другие.

Формирование в организации  определенной культуры также связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Не многие корпоративные  культуры строятся по заранее разработанному плану. Большая их часть развивается  стихийно, в течение многих лет, под  воздействием различных решений, принятых в силу различных обстоятельств. Это так называемый эволюционный подход к развитию организационной  культуры. «Эволюционный путь развития организационной культуры предполагает наличие незапланированных сочетаний убеждений, допущений и образцов поведения» [8, с. 206]. Новые убеждения и образцы поведения формируются при достижении каких-либо краткосрочных требований и, если они приносят успех, то постепенно они начинают восприниматься как единственно возможные. Затем эти убеждения и образцы поведения закрепляются и становятся основой корпоративной культуры организации.   Некоторые из этих убеждений, допущений и образцов поведения долгое время остаются полезными и успешными, но многие устаревают и начинают оказывать отрицательное влияние на бизнес.  Мы согласны с высказыванием, что «неконтролируемое развитие культуры порождает многочисленные противоречивые положения, которые способствуют развитию враждебных друг другу субкультур» [12, с. 208].

Эволюционные корпоративные  культуры редко способствуют реализации новых стратегических решений, а результативность их незначительна.

Принципиально другой подход – это архитектурное развитие организационной культуры. Данный процесс представляет собой целенаправленное планирование в целях поддержки стратегии компании. При данном подходе также происходит формирование субкультур, но при этом они более гармонично взаимодействуют между собой, подкрепляя и поддерживая друг друга. 

Архитектурное построение организационной  культуры проходит в несколько этапов:

- руководство определяет  четкие характеристики строящейся  культуры;

- проводит «культурный  аудит»  для определения различий  между существующей культурой  и  желаемой культурой;

- разрабатывает детальный  план для преодоления этих  различий;

- принимает активное участие  в последовательном воплощении  этого плана [12, с.209].

Организационная культура продолжает формироваться и развиваться и тогда, когда организация уже «встала на ноги». Значительной остается роль руководителя — каждый последующий вносит свой вклад в корпоративную культуру, так или иначе ее меняет, осознанно или бессознательно. Как полагает А.Ю. Смирнов: «для руководителя важно понять особенности культуры в его организации, разобраться, какие ее проявления являются сильными сторонами, а какие — слабыми и мешают работе. Кроме того, анализируя культуру, он сможет оценить и свое влияние на нее, и, следовательно, возможности управления» [23].

Если организационная  культура уже сформирована, то очень  важно обеспечить ее дальнейшее. Часто  этим занимается служба управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия  по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению, ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут  соответствовать организационной  культуре фирмы.

Три фактора играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

- отбор персонала. Цель  данной процедуры – идентифицировать  и нанять людей, обладающих  знаниями, навыками и способностями  успешно выполнить работу. Вместе  с этим в процессе отбора  кандидаты получают полную информацию  об организации. Если он выяснит,  что его ценностные ориентиры  отличаются от ценностей организации,  то он сам откажется от дальнейшего  участия в конкурсе на получение  данной должности.   

- деятельность высшего  руководящего звена значительно влияет на организационную культуру. Основные нормы поведения и правила устанавливаются на основе высказываний руководителей и их реакции на различные ситуации.  

- методы, которые помогают  работникам адаптироваться к  организационному окружению. Обычно рекомендуется проведение ряда мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление установившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций [12, с. 210].

Для поддержания организационной  культуры в литературе предлагается система методов. Основными группами методов являются следующие.

1. Декларируемые менеджментом  лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации,  определяющие ее отношение к  своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование,  выражающееся в ежедневном поведении  менеджеров, их отношении и общении  с подчиненными. Лично демонстрируя  подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание  на этом поведении, например, на  определенном отношении к клиентам  или умении слушать других, менеджер  помогает формировать определенные  аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие  систему поощрения, статусные  символы, критерии, лежащие в основе  кадровых решений. Культура в  организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы  и обряды, связанные с возникновением  организации, ее основателями  или выдающимися членами. Многие  верования и ценности, лежащие  в основе культуры организации,  выражаются не только через  легенды и мифы, становящиеся  частью организационного фольклора,  но и через различные ритуалы,  обряды, традиции и церемонии.  К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мероприятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу  для оказания влияния на поведение  и понимание работниками организационного  окружения. Ритуалы представляют  собой систему обрядов; даже  определенные управленческие решения  могут становиться организационными  обрядами, которые работники интерпретируют  как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как  организованные и спланированные  действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет  на самоопределение и лояльность  работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции,  показатели и т.д.) является предметом  постоянного внимания менеджмента.  То, на что руководитель обращает  внимание и что он комментирует, очень важно для формирования  организационной культуры. Это один  из наиболее сильных методов  поддержания культуры в организации,  так как своими повторяющимися  действиями менеджер дает знать  работникам, что является важным  и что ожидается от них. Мера  участия руководителей в тех  или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.