Операционные риски корпорации

При децентрализованном риск-менеджменте решения принимаются исходя из анализа соотношений краткосрочных и долгосрочных позиций по конкретным валютам. Соответственно, основным способом хеджирования является открытие дополнительных позиций, балансирующих риски. Для корпорации в целом такие операции дочерних компаний связаны со значительным увеличением издержек из-за выплаты комиссионных вознаграждений за проведение операций по открытию дополнительных позиций.

Централизация риск-менеджмента в сфере валютных операций в едином центре приводит к экономии на выплате комиссионных. Единый центр управления способен анализировать  валютные риски дочерних компаний и их вклад в совокупный риск ТНК. Понятно, что при такой консолидации позиций часть из них может взаимно погашаться. Тем самым обеспечивается хеджирование внутри самой корпорации. Для больших корпораций экономия на выплатах комиссионного вознаграждения компенсирует затраты на содержание специализированного подразделения по управлению рисками в офисе головной компании.

Централизация управления валютными рисками ТНК включает менеджментом текущих денежных потоков и созданием общего для всех дочерних компаний запаса денежных средств на случай непредвиденных расходов. Корпорации создают в этих случаях специальный депозитарий наличности (central cash depository). Данный депозитарий выглядит, как размещенные в банке депозиты, диверсифицированные по видам валют, суммам и срокам. В данном случае появляется проблема управления валютным риском, решаемая как хеджированием, так и диверсификацией.

Аккумулирование ресурсов дочерних компаний на банковских счетах родительской корпорации позволяет  значительно снизить объем средств в иностранных валютах, хранимый на случай непредвиденных обстоятельств.

При международном  риск-менеджменте в краткосрочном  периоде одной из главных задач  является управление средствами, получаемыми  и выплачиваемыми при осуществлении  текущих коммерческих сделок, в частности, сделок купли-продажи. Эти сделки заключаются как с поставщиками, так и с потребителями (клиентами). На их основе возникают оттоки и притоки денежных средств.

Традиционными для корпораций управления денежных потоков считаются: применение тактики ускорения или замедления платежей (leads and lags), аккумулирование избыточных кассовых остатков в головном офисе, неттинг внутрикорпорационных расчетов, изменение валюты сделки и платежа путем выписки нового счета (reinvoicing).

Использование стратегии ускорения или замедления платежей между филиалами ТНК можно регулировать кассовые остатки на банковских счетах дочерних компаний, воздействуя на объемы их кредиторской и дебиторской задолженности. Кроме того, тактика ускорения или замедления расчетов может эффективно использоваться в случае однозначно проявляющихся тенденций удорожания или обесценения конкретных валют. Выгоднее бывает отложить платеж в валюте, если ее дешевле купить в будущем.

Проведение  подобных операций предполагает наличие  подразделения в головной конторе ТНК, способного обеспечить качественное прогнозирование динамики валютных котировок.

Использование этой стратегии в целях регулирования ликвидности дочерних компаний может иметь преимущества перед предоставлением внутрикорпоративных займов. Это связано с тем, что по законодательству ряда стран, в частности, США, компании должны выплачивать процент по таким займам. Тактика ускорения-замедления позволяет решать проблему платежеспособности дочерних компаний, не усложняя взаимные расчеты.

Использование избыточных кассовых остатков на счетах управляющей компании ТНК решает ту же задачу, что и тактика ускорения-замедления расчетов. То есть она позволяет одним дочерним компаниям избежать обращения за банковским кредитом, а другим – разместить временно свободные средства. Концентрация ресурсов позволяет получать эффект экономии от масштаба за счет снижения комиссии при проведении сделок на большие суммы, например, при конвертации валют.

Неттинг (клиринг) внутрикорпоративных  расчетов относится к распространенным направлениям управления денежными потоками ТНК. Ее дочерние компании обычно взаимосвязаны технологически и поставляют друг другу значительные объемы производимой продукции. В этой связи в рамках ТНК постоянно возникает задолженность одних дочерних компаний другим, которая способна погашаться при организации неттинга. В этом случае ускоряются расчеты, снижается банковская комиссия по платежам. Кроме того, удается избежать риска неполучения платежа из-за возможного банкротства банков или сбоя в системе расчетов.

В организации  расчетов между дочерними компаниями ТНК велика роль специального структурного подразделения головного офиса  – центрального депозитария наличности. Он призван не только проводить взаиморасчеты, но и обеспечивать конвертацию валют.

В ряде стран, в  основном с развивающимися рынками, проведение неттинга жестко регламентировано. Это значительно затрудняет осуществление  таких операций и увеличивает  расходы ТНК.

Наряду с  управлением валютными рисками  в краткосрочном периоде для корпораций имеет большое значение риск-менеджмент в среднесрочном периоде. В данный момент времени можно разработать стратегии в сфере маркетинга, направленные на учет курсовых соотношений. Дело в том, что ТНК реализуют продукцию в разных странах, получая местные валюты. Одни из этих валют могут быть недооценены по отношению к паритету покупательной способности (ППС), другие – переоценены. ТНК выгодно продавать продукцию за валюту, переоцененную к ППС. В этом случае они получают дополнительную прибыль при обмене местной валюты на валюту, в которой выражаются показатели консолидированной отчетности. И наоборот, при обмене местной валюты с заниженным по отношению к ППС курсом на валюту отчетности показатели консолидированных балансов ухудшаются.

По выше указанным причинам так уже на уровне разработки стратегии маркетинга и планов реализации основное влияние должно уделяться увеличению реализации в странах с валютой, переоцененной к ППС. Вместе с тем ТНК учитывают при выработке среднесрочной стратегии долгосрочные цели развития бизнеса в конкретных странах и исходя из данных соображений стремятся проводить рекламные компании в странах, перспективных с точки зрения роста продаж, несмотря на заниженность обменных курсов национальных валют к ППС.

Учет курсовых соотношений особенно важен при  продвижении на рынок нового товара. Дополнительная прибыль, образуемая при  реализации такого товара за местную  валюту, переоцененную к ППС, позволяет  быстрее окупить затраты на разработку и освоение нового продукта.

Продажи ТНК  своей продукции в странах  с переоцененной к ППС местной  валютой позволяют проводить  активную ценовую политику – снижать  цены для увеличения контролируемой доли рынка (что возможно при стабильности издержек в стране производства этих изделий).

Общее правило  состоит в том, чтобы продавать  в страны с дорогой местной  валютой. Это правило является «зеркальным  отражением» известного положения: снижение курса национальной валюты стимулирует экспорт и сдерживает импорт. Дороговизна местной валюты означает относительную дешевизну валюты, в которой ведется отчетность ТНК.

Напротив, удешевление  местной валюты и, соответственно, удорожание валюты отчетности ТНК может предопределить изменение ценовой стратегии. При значительном снижении курса местной валюты ТНК окажется в ситуации, когда необходимо будет увеличить цену реализации, чтобы избежать потерь. В данном случае проявится другая известная закономерность: при падении курса местной валюты импортные цены возрастают.

Оценка возможных  потерь компании при изменении обменных курсов валют является целью риск-менеджмента. Для оценки широко используются VAR-модели (value at risk).При использовании VAR-моделей ставится задача определить максимально возможный риск потерь в течение конкретного периода. Методика расчетов при использовании указанных моделей основывается на определении дисперсии значений валютных котировок. При этом предполагается, что распределение вероятностей является гауссовским. На основе VAR-модели определяется вероятность снижения курса конкретной валюты исходя из закономерности, выраженной в ее временном ряде. Таким образом, следует выделить следующие особенности риск-менеджмента в ТНК.

При управлении рисками транснациональные корпорации должны в полной мере учитывать специфику среды своей деятельности, в частности, динамичный и, в основном, нелинейный характер процессов, протекающих на мировом финансовом рынке. Так же особенность риск-менеджмента ТНК составляет управление валютными рисками, способными воздействовать на эффективность конкретных сделок, консолидированную отчетность и рыночную стоимость корпорации. И еще важной особенностью риск-менеджмента ТНК является управление страновым риском, включающим не только политическую, но также экономическую и социальную составляющие.

3. Управление операционным риском

3.1. Принципы управления операционными рисками корпораций

Система управления операционным риском представляет постоянный процесс, который графически можно  отобразить следующим образом:

Таблица 3.

Система управления операционным риском

Основные принципы управления рисками и операционные написаны в документах Базельского комитета по совершенствованию корпоративного управления : «Основы систем внутреннего контроля в кредитных организациях» (сентябрь 1998г.), «Повышение транспарентности банков» (сентябрь 1998г.), «Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях» (сентябрь 1999г.), «Передовая практика управления и надзора за операционным риском» (февраль 2003г.).

Как Совет директоров в документе Базельского комитета рассматривается структура управления, состоящая из совета директоров и высшего звена управления. Существенные отличия имеются в правовой и регулятивной системах различных стран относительно функций Совета директоров и высшего менеджмента. В некоторых странах в основные функции Совета директоров включаются контроль исполнительной власти (высшего менеджмента, генерального директора), который обеспечивает выполнение руководством стоящих перед компанией задач. В некоторых случаях он даже называется наблюдательным советом, что означает отсутствие исполнительных функций у совета. В некоторых странах совет более полномочен и позволяет определять планирование общей структуры руководства фирмой. Исходя из приведенных различий, термины "совет директоров" и "руководители высшего звена управления" используются в данной работе не для определения правовых рамок, а для обозначения двух уровней принятия решений в компании, так и высшее звено управления несут ответственность за создание корпоративной культуры, в которой приоритет отдается эффективному управлению операционным риском и приверженности надлежащим мерам оперативного контроля. Контроль над операционным риском лучше эффективен там, где корпоративная культура поощряет высокие стандарты нравственного поведения на всех уровнях организационной структуры. Совет директоров и высшее руководство должны способствовать созданию такой корпоративной культуры, которая устанавливает, словом и делом, атмосферу единства всего персонала в деятельности компании.

Принцип 1: Совет директоров должен знать об основных аспектах операционных рисков фирмы, как особой категории рисков, которой следует управлять, должен утверждать и периодически пересматривать подходы к управлению операционными рисками в компании (политику). Эта политика должна давать единое для компании определение операционного риска и устанавливать принципы его выявления (идентификации), оценки, мониторинга, контроля (ограничения).

Принцип 2: Совет директоров должен обеспечить, чтобы подходы к управлению операционным риском подвергались эффективному и всестороннему внутреннему аудиту функционально независимыми, соответствующим образом подготовленными и компетентным сотрудниками. Подразделение внутреннего аудита не должно нести непосредственную ответственность за управление операционным риском.

Принцип 3: Исполнительное руководство должно отвечать за реализацию утвержденных подходов к управлению операционным риском. Эти подходы должны последовательно реализовываться во всей организации, сотрудники на всех ее уровнях должны понимать свои обязанности в отношении операционного риска. Исполнительное руководство обязано отвечать за разработку политик, процессов и процедур управления операционным риском в рамках всех существенных для компании продуктов, видов деятельности, процессов и систем. Политика управления рисками была разъяснена персоналу на всех уровнях, связанных с материальным ущербом.

Принцип 4: Корпорации необходимо выявлять (идентифицировать) и оценивать операционный риск, присущий существенным для них продуктам, видам деятельности, процессам и системам. Компании также должны обеспечивать надлежащую оценку операционного риска, присущего продуктам, видам деятельности, процессам и системам до начала их реализации и внедрения. Некоторые корпорации начали проводить количественную оценку подверженности операционному риску, используя различные подходы. Например, данные об исторически установленных потерях могут представить значимую информацию для оценки подверженности операционному риску и разработки политики снижения/контроля за риском. Эффективным способом правильного использования этой информации является установление системы постоянного отслеживания и регистрации частоты, величины и других параметров, характеризующих потери в конкретных эпизодах. В некоторых компаниях комбинируются данные о внутренних потерях с данными о внешних потерях, анализ последовательности событий (сценария) и факторы оценки риска. Уязвимым моментом, безусловно, является всё же довольно большая условность ретроспективной информации о потерях, и небольшая доля вероятности повторения события, связанного с потерями, с теми же параметрами проявления.