Охарактеризувати місце і роль делегування повноважень в діяльності керівника та напрямки підвищення його ефективності

Менеджер повинен володіти навичками:

• професійного складання індивідуальних операційних планів та звітної документації;
• організація та проведення різних форм навчання;
• здійснення контролю.

Наступним і замикаючим рівнем, є робочий склад, що складається з трьох осіб, який безпосередньо виконує всі плани поставлені організацією і може змінюватися в залежності від обсягів реалізації продукту (укладення договір) у бік зменшення або збільшення відповідно. Їх функції досить широко надані їх посадовими обов'язками.

• пошук клієнтів
• ведення переговорів з клієнтами
• прийом замовлень від клієнтів
• висновок договір з клієнтами
• подальше ведення замовлення до моменту виконання

Співробітники цього підрозділу дають основний результат діяльності всієї фірми. Завдання керівника і менеджера полягає в тому, що б організувати і вміти управляти наявними контингентом персоналу і домагатися досягнення поставлених цілей.

 

3. Роль менеджера в управлінні туристичній фірмі

 

Менеджер відіграє активну роль, домагаючись чіткої спрямованості команд на вирішення проблем. Менеджеру необхідно координувати діяльність команди, щоб на зборах команд присутнє чітке лідерство і допомогу, щоб члени команди були належним чином обрані й навчені, щоб функціонування команди залишалося на високому рівні.

Менеджер виконує роль консультанта команди, пропонуючи можливі рішення проблеми. Він радить при виборі варіантів і допомагає встановити необхідний час для вирішення проблеми, а також консультує про направлення та оцінки успіхів у вирішенні завдань. Це виконується без прямого ведення команди до вибору рішення, таким чином, наголоси робиться на підтримці, а не на контроль.

Менеджер підтримує діяльність команди і створює необхідні умови для їх роботи, такі як: час для зустрічі, умови для зустрічі та матеріали, необхідні для організаційної діяльності. Це може включати дані, гнучкий робочий розклад, матеріали та підтримка технічними засобами.

Найбільш важливо, щоб менеджер виконував роль тренера, надавав методологію вирішення задач, мотивував команди не зупинятися на півдорозі при рішення складних завдань і виконував роль наставника і вчив, як вирішувати завдання.

Менеджер швидко реагує на запропоновані рішення, допомагає командам при виконанні рішень на перших, складних етапах їх виконання і робить так, щоб вигода від змін не була приходить.

Менеджер повинен вміти визнавати досягнення команди. Похвала, підтримка, зворотний зв'язок і безперервне управління командами - це постійні обов'язки менеджера при досягнення якості. Необхідно формальне і неформальне визнання.

Головне завдання менеджера, на мою думку, полягає у згуртування співробітників навколо спільної мети, в доданні зусиллям співробітників ефективності. Дуже важливо зробити співробітників здатними до спільної дії, розвивати в кожному співробітнику його потреби і створювати умови для їх задоволення і т.д. при цьому неухильно слідувати стратегічної лінії підприємства.

 

 

 

Висновки до другого розділу

 

Агентство "Метрополис" відноситься до середнього класу за рівнем обслуговування та цінами за надані послуги.

Щоб досягти успіху в туристському бізнесі необхідно добре знання міжнародних правових норм і правил, практики туристського менеджменту і маркетингу, насамперед, потрібна професійна, заснована на потребах споживача туристських послуг організація виробництва і реалізації туристичного продукту, потрібна повна і всебічна інформованість виробника туристських послуг щодо всього того, що стосується клієнта, як споживача цих самих послуг. Штат співробітників фірми складає 11 чоловік, тим самим, вони мають можливість диференціювати підхід до обслуговування клієнтів. Співпраця з спорідненими підприємствами дозволяє придбати організації ряд додаткових переваг, колективні знижки, швидке формування груп відпочиваючих, так турагентство «Метрополис» співпрацює з турагентствами: "Альбатрос", "Стріжамент", «Евроотдих».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВКИ

 

Розподіл завдань між начальником і підлеглим - це особлива форма взаємодії, яка позначається поняттям делегування повноважень. Від того, наскільки керівник володіє цим мистецтвом, залежить ефективність робіт підлеглих, самого керівника, так і виробництва в цілому.

Але не будемо закривати очі на те, що реалізація цього принципу може стикатися з великими труднощами. Насамперед, в умовах одноосібної відповідальності керівнику нелегко зважитися на передачу деяких своїх обов'язків, адже, запитають, в кінцевому рахунку, саме з нього.

Важливою передумовою делегування на першому етапі є надання підлеглим обмеженою самостійності. Це дає можливість виявити задатки і розвинути їх, адже людина починає працювати в повну міру своїх здібностей тільки тоді, коли він поставлений перед необхідністю самому вирішувати і брати на себе відповідальність. Від будь-якого розумного працівника можна домогтися, щоб він охоче брався вирішувати деякі завдання свого керівника.

Звичайно, на перших порах підлеглий може і не впоратися із завданням. Тому, щоб не постраждали ні керівник, ні принцип делегування, тут важливі своєчасний, але тактовний контроль та підтримка, а при необхідності - консультація. Поступово кваліфікація підлеглого досягне потрібного рівня і тоді зусилля начальника окупляться сторицею. Але для цього потрібно:

- Довіряти підлеглому  відповідальні завдання на рівні  верхньої межі його можливостей;

- Надавати йому допомогу  при труднощі, а не відбирати  завдання, доручаючи його іншому  або виконуючи самостійно;

- Використовувати всі  доступні форми заохочення за  цю роботу і, в тому числі, інформувати  вищестоящих начальників про  досягнення підлеглих.

Делегування повноважень має бути методом, примаючимся не від випадку до випадку, а постійно діючим. Тільки тоді можна зрозуміти, хто з працівників здатний виконати роботу керівника і домогтися бажаного якості виконання. При делегуванні повноважень не можна забувати, що підлеглому слід передавати не тільки обов'язки, а й права, владу.

Як не треба делегувати повноваження?

Ефективність використання методу делегування повноважень залежить і від того, чи вдасться уникнути при цьому деяких типових помилок:

Невміння пояснювати. Від того, як підлеглий засвоїв вказівки керівника, залежить, чи справиться він із завданням, яке йому делегували. При цьому однаково невірно хмуро або просто строго ткнути пальцем в документ: «Розберіться!» Або навпаки довго розтлумачувати йому все до дрібниць. У другому випадку співробітник може подумати, що ви сумніваєтеся в його розумових здібностях і почне сумніватися у ваших.

Відмова від зворотного зв'язку. Керівник повинен мати чітке уявлення про те, як просувається вирішення завдання. Але ви вб'єте саму ідею делегування, якщо будете дріб'язково контролювати кожен його крок. Справа в тому, що це знизить, по-перше, впевненість підлеглого у своїх силах, а по-друге, його авторитет в очах тих людей, роботу яких він покликаний організувати.

Буркотливість, безглуздого. Ніщо так не діє на нерви, як постійне підкреслення начальника, що він зробив би все це інакше і безсумнівно краще. Не втручайтеся без потреби в роботу підлеглого. Пам'ятайте, що однією і тією ж мети можна досягти різними шляхами, притому однаково добре.

Боязнь втратити авторитет. Робота - це не гра в карти і тут немає чого блефувати. Вас швидко розкусять. Не бійтеся зізнатися, що ви чогось не знаєте або виконуєте гірше іншого. Вирішуйте такі завдання разом і ваш авторитет зросте. Вміння швидко вникнути і правильно оцінити проблему, висунуту підлеглим, - якість, особливо ціноване співробітниками у своєму шефові.

Отже, ви згодні, що делегування повноважень хоч і складне, але варте справу?

Між іншим, американці які особливо цінують ініціативу і свіжість підходу, дуже часто доручають відповідальну роботу новачкам. І це не тільки одноразові доручення.

На закінчення наведемо слова Нормана Канерса: «Якщо мені треба оцінити якість роботи керівника, то в першу чергу мене цікавить не особисті особливості його характеру і навіть не його професійна кваліфікація, а зовсім інше. Я хочу знати тільки одне-як працюють його підлеглі. Коли я бачу перед собою рядових співробітників, якість роботи яких постійно поліпшується, то я розумію: вони працюють хорошого керівника ».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСАК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997.
2. Безменова И. К. Субординация и делегирование полномочий: психологический аспект/ И.
3. Борисова Е. Доверяй, поручай, проверяй: Делегировать полномочия? Да! Но зачем и как?/ Е. Борисова// Служба кадров и персонал.-2004.-№4.-с.44-48.
4. Гольдштейн Г.Я. Основи менеджменту: Навчальний посібник, видавництво 2-е, доповнене і перероблене. Таганрог: Вид-во ТРТУ, 2003
5. Зайцева Н. А. Менеджмент в социально – культурном сервисе и туризме: Учеб. Для вузов/ Н. А. Зайцева.- Гриф УМО.- М.: Академия, 2003.
6. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. СПб.: Союз, 1997.
7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.  СПб: Питер Ком, 1999.
8. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990.
9. Мескон М., Альберт М., Хедуорі Ф. Основи менеджменту. – М.: Справа, 2005
10. Цуруль О. А. Менеджмент у державних організаціях
11. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.:Наука, 1993г.
12. Эллер О. Э. Обязанности можно не только исполнять - их можно делегировать/ О. Э. Эллер//  Кадры предприятия.-2004.-№5.-с.46-50.
13. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.:Наука, 1993г.
14. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003
15. Кунц Т., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 1981

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ДОДАТКИ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Додаток 1

Горизонтальний та вертикальний розподіл праці

 

Структурний поділ управлінської праці

 

вищий

середній

низовий

вертикальний рівень

горизонтальний рівень

 

вертикальний рівень

горизонтальний рівень

 

виробництво

маркетинг

фінанси

персонал

НИОКР

 
Додаток 2

 
Додаток 2

Мотивація персоналу

Перша стадія виникнення потреб

 

Друга стадія початок дії мотивів, пошук ідей управління потреб

Третя стадія визначення потреб

Четверта стадія здійснення дій

П'ята стадія отримання возногроди за здійснення дій