Оценка кандидата на руководящую должность

Как показывает практика, в  числе кандидатов на выдвижение часто  можно встретить работников, которые  теоретически разбираются в самой  сложной производственной или управленческой ситуации, предлагают варианты их решения, однако испытывают затруднения при  выборе необходимого для данного  случая варианта или реализации своих  же вариантов. Очевидно, таких работников целесообразнее использовать в функциональных подразделениях предприятий или в качестве специалистов в аппарате управления.

К числу деловых качеств  относится предприимчивость. Она  проявляется в том, что хозяйственный  руководитель всегда стремиться найти  новые пути решения традиционных задач, пути более эффективные и  экономичные.

В настоящее время среди  деловых качеств руководителя на первый план выдвигается еще и  такое качество, как инициативность. Иногда считают, что инициативность – врожденное качество. Безусловно, характер человека имеет далеко не второстепенное значение. Однако и  у человека робкого, нерешительного можно развить инициативность. Для  этого важно вовремя поддержать начинания такого работника, помогать преодолевать ему первоначальные трудности, вселять в него уверенность в  своих творческих силах. Тогда он смелее будет решать и более сложные  задачи.

Инициативность хозяйственного руководителя очень тесно связана  с ответственностью. Чтобы руководящие  кадры в большей мере были способны выполнять стоящие перед ними большие и сложные задачи, они  должны быть готовы принять на себя всевозрастающую ответственность. Так, в процессе создания объединений  на руководителей ранее самостоятельных  предприятий возлагалась ответственность  за работу всего объединения в  целом. На практике же оказалось, что  не каждый руководитель в состоянии  эту ответственность взять на себя. Это и понятно, ибо значительно  проще сохранить все функции  за предприятиями, ведь, если на заводе сохранена, например, служба механика, подчиненная директору завода, весь спрос за состояние оборудования не с главного механика объединения (а, следовательно, и генеральной  дирекции), а с директора завода (тут уж генеральная дирекция вроде  и ни причем).

Важное качество, которым  должны обладать управленческие кадры, - способность видеть перспективу. Текучие, повседневные решения руководителя наиболее рациональны и эффективны в том случае, если они ориентированы  на перспективу. При этом, чем выше уровень управления, тем более  дальновидным должен быть руководитель.

Помимо перечисленных  качеств руководитель должен обладать даром убеждения, уметь поднять  возглавляемый им коллектив на решения  новых важных задач.

К любому умелому, деловому хозяйственному руководителю применимы  оценки: знающий дело, чувствующий  перспективу, инициативный работник. Конечно, руководитель должен, прежде всего, быть компетентным. Но особенность нынешнего  этапа развития нашей экономики  такова, что одним из главных качеств  становится умение руководителя работать с людьми, понять, повести их за собой, стать для коллектива действительно  уважаемым, авторитетным лидером, а  это значит, что руководитель должен обладать наряду с прочими достоинствами  положительными личными качествами.

Личные качества характеризуются  морально-этическими и психофизиологическими  свойствами конкретного человека. К  морально-этическим качествам можно  отнести честность, самокритичность, уважительное отношение к сотрудникам, дисциплинированность, справедливость, принципиальность, трудолюбие и т. п. Психофизиологические свойства – это  возраст, здоровье, темперамент, способности  и др.

Личные качества руководителя сказываются на его взаимоотношениях с возглавляемым им коллективом. Не могут быть хорошие взаимоотношения  с коллективом и результаты деятельности, если руководитель стремиться подлаживаться  ко мнению всех, потакает не добросовестным, недисциплинированным работникам, хотя на первых порах он, возможно, и завоюет своеобразную популярность “душевного” руководителя.

Такие личные качества руководителя, как принципиальность, решительность, безусловно, необходимы для того, чтобы  неукоснительно проводить в жизнь  линию партии и государства.

Существенные различия в  наборе качеств руководящих кадров зависят и от уровня руководителя, и от характера принимаемых им решений. Решения руководителей  на более высоком уровне управления имеют сложный и долгосрочный характер, на более низком уровне характеризуются  частным содержанием и связаны  в значительной мере с решениями, принимаемыми вышестоящими руководителями.

Рассмотренные требования к  руководителям являются общими и  для других категорий работников управления, имеющих, однако, и свою специфику, которая отражается в  их профессиограммах.

Следует отметить, что профессиограмма  каждого работника управления представляет собой только его профессионально-квалификационную модель, а любая модель всегда беднее реальной действительности. Однако разработка профессиограмм, включающих в себя должностные характеристики и модели должности с учетом личных качеств  руководителей, является непременным  условием научного подхода к подбору, расстановке и подготовке руководящих  кадров.

Составление профессиограмм невозможно без квалификационной оценки качеств руководителей. При этом решается и более общая задача – эффективный подбор и расстановка  кадров (подбор новых работников, выдвижение в резерв и на новые должности, прогнозирование продвижения работников по службе).

Необходимо подчеркнуть, что оценка кадров управления способствует совершенствованию системы поощрения  кадров структуры аппарата управления и повышению квалификации управленческих работников.

С помощью оценки можно  точнее определить сильные и слабые качества работников, выявить их склонности, интересы, способности, стремления и  т. д. Кроме того, как показывают результаты многих оценок, их проведение положительно влияет на производительность труда  оцениваемых работников.

Оценка руководящих хозяйственных  кадров исходя из задач управления на предприятиях проводиться систематически и имеет свою динамику, обусловленную  дальнейшим развитием системы управления и самих кадров управления.

Оценка руководящих кадров в процессе подбора и расстановки  необходима, например, когда на должность  руководителя приглашается кандидат со стороны; после прохождения работником испытательного срока на руководящей  должности; через какой-то определенный период с целью выяснения соответствия работника занимаемой должности. Оценивается  также работник при включении  его в резерв на выдвижение, при  переводе его из резерва на руководящую  должность. Каждый раз при этом оцениваются  политические, деловые и личные качества руководящих работников.

После выяснения оцениваемых  качеств работника главной становится проблема, какими методами выявить  присутствие этих качеств.

На промышленных предприятиях нашей страны используются довольно многообразные конкретные методы оценки качеств руководителей, в частности  методы биографической оценки, эталона, матричный, суммируемых оценок, коэффициентной оценки и др. они различаются по сложности, трудоемкости и наглядности, но в большинстве своем имеют  общий недостаток – элементы субъективности.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА КАНДИДАТА  НА РУКОВОДЯЩУЮ ДОЛЖНОСТЬ

2.1. Развитие управленческого  потенциала кандидатов на руководящие должности в организации

  Кадровый резерв - группа  сотрудников организации, обладающих  способностями и потенциалом  к управленческой деятельности, сформированная в результате  отбора для дальнейшей систематической  целевой подготовки [1,2,4,9,10,12]. Планирование  кадрового резерва осуществляется  для прогнозирования персональных  продвижений сотрудников и последовательности  этих перемещений по различным  уровням управленческой иерархии. Эффективная работа организации,  ее развитие невозможны, если  не решена задача замещения  рабочих мест не только путем  найма новых сотрудников, но  и благодаря подготовке и расстановке  персонала. Поэтому сама система  замещения руководителей, по сути, представляет собой процесс оптимизации  управленческой деятельности и  схему развития организационной  структуры предприятия, ориентированную  на конкретных работников с  их приоритетами и управленческими  ориентациями.

 В любой организации  есть работники, обладающие потенциальной  готовностью к эффективной управленческой  деятельности, но в силу ряда  причин не использующие этот  потенциал. В то же время  эффективность управленческой деятельности  основывается не только и не  столько на профессиональных  знаниях, умениях и навыках  сотрудников, но на их готовности  и способности применять эти  знания, умения и навыки в быстро  меняющейся ситуации. Видимо, понятие  «потенциал», отнесенное, в первую  очередь, к личности работника,  должно быть определяющим при  прогнозировании эффективности  управленческой деятельности конкретного  кандидата на должность руководителя. На сегодняшний день достаточно  сложно представить однозначное  толкование термина «потенциал» в силу сложности самого явления. Словарь иностранных слов  в значении понятия «потенциал» акцентирует внимание на «совокупности ресурсов». Большая Российская энциклопедия трактует «потенциал» : как средства, запасы, источники, находящиеся в наличии и могущие быть реализованными, приведенными в действие, использованными для достижения определенных целей, осуществления плана, решения какой-либо задачи; как возможности определенного лица, общества, государства в определенной области. И.А. Куда  считает, что профессиональный потенциал вбирает в себя всю иерархию потенциалов и определяет его как гносеологический потенциал (что и как человек знает); аксиологический потенциал (что и как ценит); творческий потенциал (что и как созидает); коммуникативный потенциал (с кем и как общается); художественный потенциал (каковы художественные потребности и как удовлетворяются). Без сомнения профессиональный потенциал - явление многомерное и разноуровневое, которое не только концентрирует в себе все виды потенциала человека, но и отражает перспективу его развития. Большинство исследователей сходятся во мнении, что профессиональный потенциал не есть изначально данное и неизменное образование, что его развитие есть объективный процесс, часть общего процесса развития личности, в котором значительную роль играют условия той среды, в которую попадает специалист. Профессиональный потенциал, являясь совокупностью потребности и способности человека в освоении деятельности, выражает перспективу профессионально-личностного становления сотрудника организации в профессии руководителя. Поиск, выявление и подготовка перспективных работников, а также предоставление им условий для развития и дальнейшей реализации себя на разных уровнях управленческой иерархии является одной из приоритетных задач для развивающейся организации. При этом источником формирования резерва являются квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений, руководители технологического и управленческого уровня, а так же дипломированные специалисты, замещающие рабочие должности.

 Цель организации и  проведения процедуры подготовки  группы резерва руководителей  - развитие управленческого потенциала  конкретных сотрудников организации  и формирование руководящего  состава на различных уровнях  управленческой иерархии, способного  решать как производственные, так  и управленческие задачи. Сами  программы обучения и развития  групп резерва направлены на  формирование и развитие знаний, умений и навыков, а так же  на формирование управленческой  позиции кандидатов на должность  руководителя. В систему подготовки  может включаться индивидуальное  и групповое обучение и развитие  кандидатов, стажировки, а так же  обучение в высших учебных  заведениях и курсах повышения  квалификации в зависимости от  уровня планируемой управленческой  деятельности. В самом процессе  подготовки применяются как традиционные  методы обучения кандидатов (лекции, семинары), так и методы активного  обучения (тренинги, деловые игры, ролевое  моделирование, разбор практических  ситуаций, групповые дискуссии и  т.д.). Программы обучения и развития  кандидатов на руководящие должности  должны различаться по объему, глубине и охвату учебного  материала (в зависимости от  уровня подготовки резерва - от  конкретных специализированных  программ с узкой направленностью  учебного материала, до комплексных  программ, основанных на принципе  междисциплинарности).

При планировании и разработке системы обучения резерва руководителей  необходимо учитывать ряд характеристик  данной категории слушателей [2,6,7,11]. Во-первых, речь идет об обучении взрослых людей, уже получивших образование  и имеющих опыт работы в организации. Во-вторых, слушатели в группе являются практиками и в большей степени  ориентируются на конкретные примеры  и результаты, а не на общие теории и концепции (это в меньшей степени относится к системе и программам подготовки кандидатов на институциональный уровень в организации). В-третьих, успешно прошедшие все этапы комплексной оценки кандидаты на руководящую должность уже имеют высокий управленческий потенциал, что вносит свои особенности в процесс их взаимодействия с преподавателем. Слушатели в подобных группах демонстрируют активность, ориентированны на практическое использование полученных знаний и командную работу в проектных группах для решения прикладных задач и кейсов. При этом общей тенденцией на сегодняшний день является все больший упор на использование методов активного обучения и развитие у слушателей навыков группового и организационно-личностного взаимодействия. Такой подход в работе с группой резерва позволяет за короткое время передавать слушателям большой объем знаний, дает высокий уровень усвоения учебного материала, позволяет закрепить полученные знания на практике, а так же способствует формированию необходимой степени сплоченности и способности слушателей работать в команде. Результатом такого обучения должно стать не только получение новых знаний, но и формирование новых моделей поведения, осознание личностных ресурсов, своих сильных и слабых сторон, возможностей и ограничений в предстоящей управленческой деятельности.