Оценка эффективности управленческого труда

    2.  Построение  на  предприятии  тарифной  системы  заработной   платы

представляет собой важный  этап  организации  стимулирования  труда  на  тех предприятиях, где заняты работники  различной  квалификации  и  где

имеются существенные различия  в  сложности  выполняемых  работ.  Зарубежный опыт  показывает,  что  тарифная  система  заработной  платы  разработана  и применяется всеми крупными фирмами. Однако принципы ее  построения существенно различаются. В основе европейской практики  построения  тарифной системы  заработной   платы   на   предприятиях  торговли   лежит   принцип дифференциации  окладов  (ставок)  в  зависимости  от  уровня   квалификации работников; американской — от сложности выполняемых  работ;  японской  -  от стажа работы в данной фирме.

   Определенное  распространение  в  нашей  практике  могут  получить  на

предприятиях торговли так называемые «гибкие  тарифные  системы»,  в  основе которых лежит  минимальный  уровень  заработной  платы,  устанавливаемый  на предприятиях торговли для работников самой  низкой  квалификации  (он  может превышать  на  предприятии  установленный  государством  минимум  заработной платы),  и  система  коэффициентов  повышения  размера   заработной   платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения  квалификации  работника  (такая система   коэффициентов   квалификации   может    быть    заимствована    из государственной  тарифной  системы  или  разработана  предприятием  самостоятельно). При построении тарифной системы  на  предприятиях следует иметь в виду, что максимальным размером тарифные оклады и ставки  не ограничиваются.

   3.  Построение  системы   дополнительного   стимулирования   отдельных

аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую  мотивацию персонала. Эта система использует различные формы — премирование за  текущие результаты  хозяйственной  деятельности;  доплаты  и   надбавки;   различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по  итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных  их  формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда).

   Каждая премиальная  система включает в  себя  в  качестве  обязательных

элементов: показатели премирования; условия премирования;  размеры  и  шкалу премирования; круг премируемых работников.

   Показатели  премирования,   за   выполнение   которых   осуществляются

стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы.  Они выступают  в  форме  конкретных   результатов   хозяйственной   деятельности торгового предприятия, характеризующих работу  индивидуального  исполнителя, группы исполнителей или персонала в целом.  Выбор  показателей  премирования требует соблюдения некоторых условий, от которых в  конечном  счете  зависит действенность  премиальной  системы. 

Во-первых,   показатели   премирования должны быть конкретными,  четко  сформулированными,  исключающими  различное  толкование и  полностью  понятными  для  работников.

 Во-вторых,  выполнение  каждого показателя должно легко  учитываться.

 В-третьих, премиальная  система не должна  содержать  более  двух  показателей  премирования.  Необходимо  в каждом конкретном случае выбирать самые важные производственные  показатели, которые наиболее полно характеризуют выполняемую работу.

   Размеры и шкала  премирования определяют  величину  премии.  Для  этого

прежде всего, устанавливается исходная база  премирования.  Она  представляет собой ту количественную характеристику (или степень  выполнения)  показателя премирования, начиная  с  которой  выплачивается  премия.  Собственно  шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью  выполнения показателя премирования и размером премии.

  Круг премируемых  работников  предопределяется  выбранным  показателем премирования; за его  выполнение премируются  только  те  работники,  которые имеют к нему непосредственное отношение.

  Доплаты и надбавки  представляют  собой  одну  из  дополнительных  форм

стимулирования персонала, непосредственно примыкающую  к  тарифной  системе, т.е. рассматриваются как временное или систематическое увеличение  тарифной части заработка.

  Доплаты к заработной  плате  представляют  собой  денежные  выплаты,  с

помощью которых компенсируются дополнительные затраты  или  сложные  условия труда  отдельных  работников.  Основными  их  видами  являются  доплаты   за совмещение профессий и увеличение объемов выполняемых работ;  за  выполнение наряду  со  своей  основной  работой  обязанностей  временно   отсутствующих работников; за руководство бригадой или  другим  структурным  подразделением при полном объеме выполнения основной работы; за работу в  ночное  время,  в выходные или праздничные дни и др.

   В условиях, когда  владельцам или администрации  торгового  предприятия

предоставлено  право  самостоятельно  определять  размеры  тарифного  оклада(ставок), ряд надбавок может быть прямо включен в тарифную  часть  заработка работника  при  установлении  его  размера   (т.е.   без   специального   их выделения).

   Единовременные поощрения  применяются в случае необходимости  оперативно отметить какое-либо  трудовое достижение работников;  за  выполнение  заранее определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников;  в связи с юбилеями работников, выходом их  «а  пенсию  и  в  некоторых  других аналогичных случаях.

      4.  Индивидуализация  условий  материального  стимулирования  наиболее

квалифицированных  работников  является  одним  из  современных  направлений организации их стимулирования, широко используемых  в  зарубежной  практике.

Эта  индивидуализация  обеспечивается  путем   внедрения   на   предприятиях контрактной формы  оплаты  труда.  Такие  индивидуальные  контракты заключаются  с  менеджерами,  специалистами  и  наиболее  квалифицированными рабочими  предприятия.  Как особая форма  трудового  договора  индивидуальный  контракт характеризуется максимальным учетом интересов договаривающихся сторон на  основе  подробного определения системы их взаимных обязательств.

  5. Планирование  средств  на  стимулирование  труда  осуществляется  в

разрезе двух  основных  источников  формирования  этих  средств  —  издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

      В составе  издержек обращения планируются  средства на оплату  труда  по установленным  на  предприятии  тарифным   окладам,   ставкам   и   сдельным расценкам; на выплату надбавок и доплат  к  тарифным  ставкам  и  окладам  в размерах,   предусмотренных   действующим   законодательством;   на   оплату ежегодных и дополнительных отпусков, а также учебных  отпусков;  на  выплату премий за текущие результаты хозяйственной деятельности.

    В составе прибыли  планируются средства на выплату  надбавок  и  доплат,

не  предусмотренных  законодательством  или  сверх  размеров,  установленных действующим  законодательством;  единовременных  поощрений   за   результаты труда; премий по итогам работы за  год  (социальные  выплаты  работникам  за счет прибыли к средствам на стимулирование труда не относятся).

  В процессе планирования  средств на стимулирование  труда  должна  быть

обеспечена   достаточность   этих   средств   в   разрезе   отдельных   форм

стимулирования, а также рост средней  заработной  платы  и  средних  доходов персонала торгового предприятия по отношению к предплановому.

      Методологический  подход к оценке управленческой  деятельности. Эффективность управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления.

 Считается, что эффективность  управления представляет собой  результативность деятельности  конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Таким образом, результаты труда, например, работников аппарата управления, выражаются через конечные результаты деятельности системы любого уровня, а совершенствование системы управления способствует повышению эффективности производственной деятельности, обеспечивая высокий конечный результат. Главная задача любой модели системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Однако для сравнения этих различных показателей управляемой системы и выделения из них лучших, необходимо располагать каким- то измерителем. Ведь различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления зачастую не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения предпочтительного показателя, который и явился бы таким измерителем, характеризующим эффективность управления, т.е. критерием эффективности.

  В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.

  Так как повышение эффективности системы управления организацией предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии деятельности непосредственно управляющих и управляемых структур в целях достижения последними управленческо - производственных результатов с заданным критерием или системой критериев, то в качестве таковых могут выступать критерии рациональной и качественной организации системы и ее составных частей, управленческого труда и процесса управления. Показатели же, их характеризующие, могут иметь количественное и качественное содержание, которые, в свою очередь, определятся числовой или предметно производственной, экономической, статистической и математической интерпретацией. Кроме того, содержание и характер как критериев, так и признаков выражается посредством своих, нередко специфических, форм способов идентификации и процедуры, реализация которых может быть осуществлена на инструктивно методической или регламентированной основе.

 На основании вышеизложенного  и исходя из требований общего  и частного менеджмента, отдельных  теорий, законов, правил в качестве  методологических подходов при оценке эффективности управленческой деятельности были изложены и частично апробированы на практике пять направлений:

• логико- управленческое – ориентированность на рационализацию, целесообразность и оптимальность управленческих действий;
• статистическо-математическое – поиск и подтверждение закономерностей, на основе разнообразных расчетов и углубленного анализа;
• в) финансово-экономическое – экономическое и финансовое обоснование затрат и показателей деятельности;
• социально- психологическое – создание и учет социально-психологических условий труда, личностно-коллективных признаков и факторов труда, взаимоотношений и климата;
• специфико-производственное – отражающее производственно-целевые особенности деятельности управляемой системы.

 По каждому из направлений определены группы критериев эффективности применительно к видам и особенностям управленческой деятельности. Выделены следующие пять групп критериев эффективности:

• установочные;
• приоритетные;
• общие;
• частные или дополнительные;
• интегрированные.

 В свою очередь, каждая группа конкретизирована перечнем наиболее типичных оценочных критериев.

    Методы оценки  успешности развития организации. Для управления эффективностью  организации необходима разработка  единых принципов и подходов  к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации.

Рассматривая организацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде.

Назовем принципиальные для анализа положения организации моменты.

Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.

При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

   Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации.

   Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации (есть ли у организации стратегия?).

Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации.

Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.