Оценка эффективности принятия управленческого решения

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучее кадров и, возможно, снизится производительность.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходил выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффект допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако, некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемым для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения;

5) взаимозависимость решений. В  организации все решения некоторым  образом взаимосвязаны. Единичное  важное решение почти наверняка  может потребовать сотен решений  менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести  штаб-квартиру в другой штат, она  должна также принять решения  о том, как компенсировать перемещение  работникам, покупать или не покупать  новую мебель, кого нанимать на  новые должности и вакансии  в результат перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении  в другом штат менять процедуры  бухгалтерского учета и т. п. Крупные  решения имеют последствия для  организации в целом, а не только  для сегмента, непосредственно затрагиваемого  тем или иным решением. Если  производственная фирма решает  приобрести новое и более производительно  оборудование для завода, она  должна также найти способ  увеличения сбыта продукции. Таким  образом, закупка нового оборудования  должна отразиться не только  на производственном отделе, но  также решающим образом на  отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть "всю картину" зачастую и становятся кандидатами на повышение.

1.1.5 Показатели, влияющие на эффективность  управленческих решений

Эффективность неразрывно связана с процессом реализации. Самое качественное решение может быть абсолютно обесценено в результате неудовлетворительно организованного процесса реализации: несоблюдение заданных сроков (по некоторым данным, до 30% решений «страдают» по этой причине), плохая организация, отсутствие контроля, в результате чего фактический результат значительно ниже ожидаемого (дефект, присущий примерно 25% решений).

Понятие эффективности управленческих решений в настоящее время не имеет однозначного толкования, поскольку представляется довольно затруднительным четко выделить в результатах деятельности организации в целом ту часть, которая является непосредственным результатом эффективности управленческих решений. Определенное воздействие оказывают внешние факторы. Тем не менее, эффективность управления организацией складывается из эффективности принимаемых решений.

Классификация показателей, влияющих на эффективность управленческих решений:

1. Организационная эффективность - это факт достижения организационных  целей меньшим числом работников  или за меньшее время. Указанные  цели связаны с реализацией  потребностей человека в организации  жизни и безопасности, управлении, стабильности, порядке. Организационная  эффективность и качество управленческого  решения неразрывно связаны между  собой, и поэтому часто эти  параметры рассматриваются совместно.

2. Экономическая эффективность - это  соотношение стоимости прибавочного  продукта, полученного в результате  реализации конкретного управленческого  решения, и затрат на его разработку  и реализацию.

3. Социальная эффективность также  может рассматриваться как факт  достижения социальных целей  для большего количества людей  и общества за более короткое  время меньшим числом работников  и с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют потребности  человека в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.

4. Технологическая эффективность - факт достижения определенных  результатов (отраслевого, национального  или мирового технологического  уровня производства), запланированных  в бизнес-плане, за более короткое  время или с меньшими финансовыми  затратами.

5. Психологическая эффективность - факт достижения психологических  целей для большего числа работников  или населения за более короткое  время меньшим числом работников  или с меньшими финансовыми  затратами.

6. Правовая эффективность оценивается  степенью достижения правовых  целей организации и персонала  за более короткое время меньшим  числом работников или с меньшими  финансовыми затратами Правовые  цели реализуют потребности человека  в безопасности и порядке.

7. Экологическая эффективность - это  факт достижения экологических  целей организации и персонала  за более короткое время меньшим  числом работников или с меньшими  финансовыми затратами. Экологические  цели реализуют потребности человека  в безопасности, здоровье, организации  устойчивого развития жизни.

8. Этическая эффективность - факт  достижения нравственных целей  организации и персонала за  более короткое время меньшим  числом работников или с меньшими  финансовыми затратами. Этические  цели реализуют потребности и  интересы человека в соблюдении  нравственных норм повеления  окружающими людьми.

9. Политическая эффективность - это  факт достижения политических  целей организации и персонала  за более короткое время меньшим  числом работников или с меньшими  финансовыми затратами. Политические  цели реализуют потребности человека  в вере, патриотизме, самопроявлении  и самовыражении, управлении.

Решения, принимаемые в русле отдельных управленческих функций, будут иметь свои показатели эффективности. Так, решения, связанные со стратегическим планированием, будут оцениваться по степени достижения поставленных стратегических целей; функция мотивации - по результатам применения определенных видов поощрений или наказаний.

Если решение принималось по конкретному поводу - выбор поставщика (покупателя), проект строительства или переоборудования цеха, - критерием его эффективности будут хозяйственные показатели: оптимальная стоимость сырья нужного качества, поставленного в необходимые сроки; рентабельность построенного объекта; снижение издержек на производство продукции или повышение ее качества.

Важнейшим фактором повышения эффективности управленческого решения является соблюдение условий, необходимых при оценке качества управленческих решений.

1.1.6 Этапы принятия  управленческого решения

Этапы или стадии управленческого решения.

1. Уяснение проблемы:

а) сбор и анализ информации;

б) определение актуальности информации;

в) определение условий, при которых проблема будет решена.

2. Составление плана решения:

а) разработка альтернативных вариантов, сопоставление вариантов с ресурсами;

б) разработка системы мотивации;

в) оценка экономической эффективности;

г) составление плана решения.

3. Выполнение решения:

а) доведение решения до конкретных исполнителей;

б) разработка мер поощрений и наказаний;

в) контроль над выполнением решений.

Этапы разработки принятия решения.

1. Определение цели;

2. Диагностика проблемы;

3. Сбор информации;

4. Определение критериев и ограничений;

5. Подготовка альтернативных вариантов  решений;

6. Выбор окончательного варианта.

1.2 Параметры и условия обеспечения качества и эффективности управленческих решений

Управленческое решение -- это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т. е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным. Для решения проблемы повышения эффективности управленческих решений необходимо ответить на следующие вопросы:

1) для чего делать (реализация  идеи, решение проблемы);

2) что делать (какие новые запросы  потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном  уровне необходимо удовлетворять  старые потребности);

3) как делать (по какой технологии);

4) с какими производственными  затратами;

5) в каком количестве;

6) в какие сроки;

7) где (место, производственное помещение, персонал);

8) кому поставлять и по какой  цене;

9) что это даст инвестору и  обществу в целом?

Комплексные проблемы следует формализовывать, т. е. количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнять структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей. Поскольку ресурсы для решения проблем ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска. Решения должны быть направлены на реализацию дерева целей, обоснованными, адресными, обеспеченными ресурсами. [3, с. 17]

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

1)стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг);

2) подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т. д.);

3) сфера действия (технические, экономические  и другие решения);

4) цели (коммерческие и некоммерческие);

5) ранг управления (верхний, средний, низший);

6) масштабность (комплексные и частные  решения);

7) организация выработки (коллективные  и личные);

8) продолжительность действия (стратегические, тактические и оперативные);

9) объект воздействия (внешние и  внутренние);

10) повторяемость (разовые и повторяющиеся);

11) методы формализации (текстовые, графические и математические);

12) формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

13) сложность (стандартные и нестандартные  решения);

14) способ передачи (вербальные, письменные  и электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение научных подходов и принципов, методов моделирования к системе менеджмента, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др. [3, С. 17]

Обычно в принятии любого решения имеют место (в различной степени) три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный в отличие от интуитивных решений опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, менеджеры выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл есть не у всех людей, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Другая его слабость состоит в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к 16 принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения -- это те, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками". Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.