Оценка эффективности принятия управленческого решения

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

1.1.3 Основные принципы  принятия управленческих решений

Основными принципами принятия управленческих решений являются:

1) принцип системности. Многие предприятия  работают вхолостую, испытывают  стрессовые ситуации, финансовые  потери, на них наблюдается демотивация  сотрудников. И все это потому  что, либо не были оптимальными  принятые решения, либо решения  были правильные, но их реализация  натолкнулась на трудности из-за  того, что было “забыто” нечто  существенное. Принцип системности  как раз и ориентирует на  всесторонний учет значимых факторов.

2) принцип стандартизации (стандартных  управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что  большинство реальных управленческих  ситуаций может быть сведено  к набору так называемых стандартных  или базовых. Процедуры выработки  и реализации управленческих  решений для стандартных ситуаций  детально разработаны, а действия  руководителя в этих случаях  хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

3) принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения  достижимы, когда им соответствует  достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих  уровней существует оптимальный  размер информационной базы, определяемый  рядом факторов.

4) принцип автоматизма реализации  управленческих решений. Принцип  заключается в том, чтобы принятое  руководителем “решение” автоматически (то есть обязательно, причем в  максимально короткие сроки и  в неискаженном виде) доводилось  до требуемого уровня и становилось  практическим руководством к  действию.

Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

5) принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение  предполагает учет вероятных  последствий его реализации.

6) принцип свободы выбора. Если  у человека (группы), принимающего  решение, нет или недостаточно  условий для выбора из множества  возможных вариантов, то об эффективном  решении остается только мечтать. Вышестоящий руководитель, который  связывает “по рукам и ногам”  нижестоящего руководителя, не дает  и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на  принятие им эффективных решений.

7) принцип ответственности. Принимающий  решения несет ответственность  за результаты реализации принятого  решения. Это в равной степени  относится и к коллегиально  принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).

8) принцип соразмерности прав  и ответственности. Наихудшие решения  принимаются тогда, когда имеющий  право принимать решения не  несет за них ответственности  и когда тот, на кого возложена  ответственность, не имеет права  решать.

Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

9) принцип творчества. Творчество  в управлении не всегда высоко  ценилось, но сейчас это важная  ценность, и, вероятно, ее значение  будет расти. Особо творческий  подход требуется, когда имеющимся  решениям не хватает эффективности  и силы. Он необходим для уточнения  проблем и поиска идей, выходящих  за пределы обычных рамок, для  того чтобы подвергнуть сомнению  базовые предположения.

В процессе творческого решения проблем выделяют и описывают пять стадий: изучение проблемы, выработка идей, отсев примененных идей, планирование нововведений, обратная связь и анализ.

10) принцип своевременности. Он  ориентирует на выбор наилучшего  момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого  эффекта, если оно преждевременно  и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой  по движущейся мишени. Преждевременный  выстрел здесь столь же “результативен”, как и выстрел, сделанный с  опозданием.

11) принцип единства единоначалия  и коллегиальности. Единоначалие  и коллегиальность, на первый  взгляд, исключают друг друга. Первое  предполагает персональную ответственность  за принятие решения и соответствующее  право, второе -- коллективную ответственность  и право. Однако на самом деле  они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке  решения активно консультируется  с подчиненными (коллегиальность) и  с учетом их мнения принимает  решение, беря на себя всю полноту  ответственности (единоначалие). Коллегиальность  в данном случае выражается  в неявной форме, хотя она может  проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении  альтернативных предложений).

12) принцип соучастия. Он означает  активное и непосредственное  участие в принятии решения  тех, кого оно касается. Нарушение  этого принципа приводит к  тому, что люди привыкают быть  только исполнителями, считают, что  участвовать в решении производственных  проблем -- не их дело. Такой подход  формирует и закрепляет известный  стереотип мышления: “Наше дело  маленькое, пусть за нас начальство  думает”. У этого стереотипа есть  подлинно-трагическая сторона: работники  могут выполнять работу, зная, что  она ведет к ошибочным результатам. [6,c. 315]

1.1.4 Факторы ограничения  процесса принятия решения

Организации являются сложными объектами и частями еще более сложной целостности. Так как организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов (личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений) [4, c. 156]:

1) личностные оценки  руководителя. Личностные оценки  содержат субъективное ранжирование  важности качества или блага. В отношении принятия решений  оценки выступают в качестве  компаса, указывающего человеку  желательное направление, когда  приходится выбирать между альтернативами  действий. Важно подчеркнуть, что  все управленческие решения, а  не только связанные с вопросами  социальной ответственности и  этики построены на фундаменте  чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным, придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен ценностям американских управляющих, показало -- в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное -- сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов. [2, c. 524]

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения,

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения;

2) среда принятия решения

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что, за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими;

3) информационные ограничения

Информация -- это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей, и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя -- отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения;

4) поведенческие ограничения. Многие  из факторов, затрудняющих межличностные  и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному  воспринимают существование и  серьезность проблемы. Они могут  также по-разному воспринимать  ограничения и альтернативы. Это  ведет к несогласию и конфликтам  в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы -- это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.