Оценка инновационной деятельности предприятия на примере сети магазинов «Магнит»

 Директор по развитию руководит штатом подчиненных ему работников, оценивает общий потенциал предприятия, выявляет негативные и позитивные тенденции, разрабатывает мероприятия по нейтрализации первых и стимулированию вторых. Кроме того, он рассматривает перспективы изменения статуса отдельных структурных подразделений (изменение порядка взаимоотношений с другими отделами, возможность расширения или ограничения прав руководителей соответствующих подразделений). К кандидату на эту должность предъявляются следующие требования: опыт работы на руководящих должностях не менее пяти лет, в том числе не менее одного года в должности директора по развитию, способность к объемному мышлению, умение связно выражать свои мысли и суждения как в письменной, так и в устной форме, высокая работоспособность.

 На должность директора по маркетингу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж по специальности в области маркетинга не менее 3 лет. Директор по маркетингу должен обладать: организаторскими способностями, аналитическими способностями, способностью к перспективному планированию, коммуникационными способностями.

 Директор по маркетингу должен знать:

 1) законодательные нормативные акты, методические материалы по организации маркетинга и оценке финансово-экономического состояния и ёмкости рынка;

 2) методы определения платёжеспособности спроса на товар и порядок разработки перспективных и текущих планов производства и сбыта продукции;

 3) методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

 4) организацию рекламного дела;

 5) способы и методы работы с дилерами, СМИ;

 6) порядок рассмотрения и подготовки рекламной документации и ответов на претензии;

 7) стандарты и технические условия на продукцию компании;

 8) организацию учёта и составления отчётности о выполнении планов и реализации продукции;

 9) перспективы развития компании;

 10)основные технологические и конструктивные особенности, характеристики и потребительские свойства реализуемой продукции, её отличие от отечественных и зарубежных аналогов, преимущества и недостатки;

 11) Условия поставки, хранения и транспортировки продукции;

 12) Компьютерные технологии и операционные системы;

 13)Основы трудового законодательства;

 14)Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

 Директор по продажам подчиняется непосредственно Коммерческому директору. В своей деятельности Директор по продажам руководствуется должностной инструкцией, Приказами по Фирме, Распоряжениями вышестоящих руководителей

 Директор по продажам осуществляет руководство и контроль за деятельностью следующих структурных подразделений: отдела продаж; отдела региональной политики и работы с дилерами; складского хозяйства; группы офис-секретарей.

 Начальник Отдела закупок относится к категории руководителей. На должность Начальника Отдела закупок назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по специальности в области закупок не менее 3 лет. Назначение на должность Начальника Отдела закупок и освобождение от нее производится приказом Генерального директора Предприятия по представлению Коммерческого директора. Начальник Отдела закупок должен знать:

 1) основные законодательные и нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность Компаний по оптовой и розничной торговле продуктами питания;

 2) сложившуюся финансовую и хозяйственную практику в данной сфере;

 3) требования Компании к качеству товаров;

 4) оптовые и розничные цены на товарные группы из ассортимента Компании, в том числе, цены основных производителей, Поставщиков, а также Компаний-конкурентов;

 5) методы и порядок закупок продуктов питания;

 6) порядок заключения договоров с Поставщиками и контроля за их выполнением;

 7) порядок расчетов по договорам;

 8) организацию работы складского хозяйства Предприятия, методы планирования, контроля и управления складским запасом.

 Начальник Отдела закупок подчиняется Коммерческому директору или лицу, его замещающему, выполняет поручения Генерального директора. Начальник Отдела закупок является членом расширенного состава Совета Директоров Компании, по поручению Совета Директоров готовит материалы для обсуждения вопросов повестки дня Совета. На время отсутствия Начальника Отдела закупок (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет назначенный Коммерческим директором Менеджер по закупкам, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

 

 

 

 

9. Рекомендации по повышению эффективности организации

 Сегодня ОАО «Магнит» реализует масштабную инвестиционную программу на 2011 год:

 1)план капитальных затрат на сумму около 1,5 млрд. долл.;

 2)планируемое открытие до 70 магазинов «Магнит» в течение 2011 года;

 3)открытие 50 гипермаркетов в 2011 году;

  ОАО «Магнит» лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России — 64 филиала, более 4593 магазинов формата " Магнит ", 76 гипермаркетов и 98 магазинов косметики в более чем 45 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц.

 Столь бурное развитие масштабов сети безусловно требует значительных маркетинговых затрат, периодических исследований и контроля. Во второй главе нашей курсовой мы описали преимущества и недостатки существующей системы стимулирования сбыта на предприятии. Выявили, что, в общем, она достаточно слаба, и, исходя из реальных возможностей компании, далеко не полностью задействует весь возможный маркетинговый потенциал фирмы. Поэтому для усовершенствования системы стимулирования сбыта мы готовы предложить ряд мер, по нашему мнению способный укрепить две очень важные связи «предприятие – покупатель» и «предприятие – сотрудник».

 Так как «Магнит» является представителем рынка розничной торговли и является фирмой – посредником между производителями и поставщиками, то его система стимулирования сыта может быть лишь только двунаправленная, нежели стандартная модель, имеющая три ветви движения. Эти два направления заключаются в стимулировании:

 1) собственного персонала;

 2) конечного потребителя.

 Исходя из этого комплекс предложенных мер будет подразделятся на две группы «Персонал» и «Потребитель».

 Также не стоит забывать и о том, что Магнит использует две основные торговые концепции, такие как магазины и гипермаркеты. Причем первые играют главенствующую роль на сегодняшний день. Исходя из этого весь комплекс маркетинговых преобразований необходимо разделить еще на две категории: «Для гипермаркетов» и «Для дискаунтеров».

 Первое мероприятие, разработанное для «Магнит» направлено на конечного покупателя - это введение специализированных пластиковых карт, применяемых в сети гипермаркетов «Магнит», с предварительным названием «Мой Магнит». Эта клубная карта, позволяет покупателю приобретать товары со скидкой в любом из гипермаркетов. Она будет выполнять две важные функции. С одной стороны, мы предлагаем систему скидочной карты «без скидок». То есть существующие и сегодня постоянные скидки на те или иные товары будут просто напросто действовать лишь по карте «Мой Магнит». То есть фирма не должна специально скидывать цены, дабы карта имела смысл, достаточно ограничить все существующие скидки (которые есть всегда в гипермаркетах «Магнит») действием карты. Кто не имеет карту – не имеет скидок. Но относительная дешевизна карты позволит иметь её всем желающим, какой бы доход не имел покупатель.

 С другой стороны, мы имеем покупателей, которые психологически привязаны к гипермаркету «Магнит». И при выборе, куда отправиться на выходных или перед праздником, чтобы закупить продукты, конечный потребитель остановит выбор именно на «Магните», так как у него есть карта. Карта, которая позволяет ему купить товар со скидкой. И это непросто скидка, это ощущение причастности. Карта – весьма весомая вещь, которая будет находиться в кошельке и периодически напоминать потребителю, что он не только обладает, но и является к чему-то причастным, к некому сообществу потребителей. Это ощущение будет главным аргументом в пользу «Магнит».

 Второе мероприятие также направленно на конечного потребителя и связано оно с активным развитием сети «Магнит - Косметик». Специальное маркетинговое предложение для магазинов (дискаунтеров). Суть его заключается в том, чтобы заключить покупателя в круг «Магнит» - «Магнит – Косметик». «Магнит» представляет с собой продовольственный магазин с достаточно маленьким, если не сказать, ничтожным ассортиментом непродовольственной продукции. «Магнит – Косметик», наоборот, специализируется непосредственно на непродовольственных продуктов. Тем самым становится очевидно, что «Магнит» способен полноценно удовлетворить весь ежедневный потребительский спрос. Но у сети «Магнит» есть достаточно сильные конкуренты на рынке розничной торговли непродовольственными товарами. Поэтому позиции растущего подразделения необходимо укреплять и закреплять. Дабы не только заработать постоянную аудиторию и завоевать свою нишу на рынке, а уничтожить конкурентов, необходимо замкнуть «цепь», сделав так, чтобы продовльственные товары потребитель приобретал только в магазине «Магнит», а непродовольственные товары - в магазине «Магнит» (конечно, речь идет об покупателе со средним доходом и победе над конкурентами в сегменте этого покупателя).

 Для того, чтобы «замкнуть цепь» я предлагаю следующую меру. При покупке продукции в магазинах «Магнит», покупатель на кассе получает печать на чек, о размере своей скидки в магазины «Магнит» таблица 6.

Сумма покупки в магазинах  «Магнит», руб	Размер скидки в магазинах  «Магнит», %
150	3
300	5
400	7
500	10
1000	15

 Подобная система стимулирует потребителя ограничить свои потребительские потенции в рамках сети «Магнит». И, безусловно, лишний раз делает рекламу развивающемуся подразделению, требующему признания.

 Третье мероприятие направлено на стимулирование собственного персонала фирмы. Главная кадровая проблема «Магнит» постоянная «текучка» кадров. Как одной из причин этого явления мы видим низкий уровень внутрикорпоративной культуры. Чтобы попытаться исправить эту ситуацию, можно ввести ранговую систему персонала. Эта система подходит как для гипермаркетов. Только что устроившийся сотрудник, имеет производственный ранг под предварительным названием «Begginer» или «Новичок». Затем, отработав три месяца в фирме и получив рекомендацию от менеджера, ты продвигаешься дальше, получая новый ранг и прибавку в зарплате. Каждый ранг – прибавка к зарплате. Это мощнейший стимул.

 Следующий ранг «Assistant» или «Помощник». Ты имеешь увеличенную зарплату и работаешь в этом ранге, пока не сдашь специально разработанные тесты различной тематики, типа «культура обслуживания», «внутрикорпоративный устав» и тому подобное.

 Ты проявляешь себя, как умелый сотрудник, работаешь в должности «Assistant» не менее 6 месяцев, сдал все необходимые тесты, то ты имеешь право продвинуться дальше и стать «Senior assistan» или «Старший помощник». Ты продолжаешь свое корпоративное обучение. Получаешь заслуженную прибавку к заработной плате.

 Если ты проработал более 6 месяцев в должности «Senior Assistant» ты имеешь право претендовать на следующий ранг «Seller» или «Продавец». Ты уже достаточно значимая фигура. В твоем подчинении находятся, как ассистенты, так и старшие ассистенты. Ты имеешь хорошую прибавку к заработной плате. Возможно применение системы бонусов и поощрений.

 Следующим шагом будет «Senior Seller» или «Старший продавец». Этот ранг можно получить, проработав не менее 1 года в должности «Seller». Эта должность приносит тебе прибавку, расширяет твои управленческие возможности. Ты уже «поработавший» сотрудник компании, имеешь право в полной мере пользоваться всеми бонусами от руководства. Получаешь скидки в сети ОАО «Магнит».

 За «Seller» следует ранг «Manager» или «Управляющий». Ты - второе лицо в магазине. Твой опыт работы не менее 5 лет. Твои обязанности – регулировать работу всех нижестоящих сотрудников. Ты имеешь хорошую заработную плату и ежемесячные бонусы. Скидка в сети ОАО «Магнит».

 Последний ранг на уровне одного магазина «Chief» или «Шеф». Ты – директор магазина. Первый человек. Имеешь высокую заработную плату, скидки, премии.

 

 

 

Заключение

 Современное состояние рынка вызывает необходимость гибкого реагирования производственных и торговых систем на меняющиеся запросы потребителей. Решение вопросов гибкого реагирования заключается в основном в  организации  эффективного управления материальными потоками, а также связанными с ними потоками информации. Более совершенная информация способна расширить функции менеджера по сбыту от простого утверждения крупных сделок до реального управления бизнесом.

 В ходе курсовой работы было выяснено, что ядром логистики сбыта является системный подход к планированию,  организации  и контролю всех операций по перемещению и складированию потока готовой продукции от конца производственной линии до прибытия продукции на рынок. Ее концепция базируется на основных принципах как логистики, так и маркетинга, к основным из которых можно отнести: подробное изучение рынка и учет его требований при принятии хозяйственных решений; максимальную адаптацию производственной и коммерческой  деятельности  к требованиям рынка; оптимизацию движения внутренних и внешних материальных и информационных потоков, направленную на достижение с наименьшими затратами максимальной приспособленности предприятия к изменяющейся рыночной обстановке; получение преимуществ перед конкурентами;  повышение рыночной доли и прибыли предприятия.

  Для повышения эффективности сбытовой деятельности ОАО «Магнит» было предложено использование RFID-технологий, так как RFID-системы могут быть применены практически в любом процессе фирмы во всех случаях, когда требуется оперативный и точный контроль, отслеживание и регистрация перемещений объектов, их учет в реальном времени. Популярность использования RFID во многом обусловлена возможностями, которые открывает данная технология для управления логистическими процессами. Прежде всего это сокращение издержек контроля грузопотоков и более эффективное управление бизнес-процессами в рамках цепочек поставок.

 

 Так же были предложены и другие пути повышения эффективности сбытовой деятельности, такие как:

 - совершенствование организационной структуры предприятия,   в которой достойное место должны занять организационные  структуры сбытовой логистики;

 - совершенствование системы внутрифирменной информации,  повышение гласности  и  прозрачности   управления,   усиление   позитивной мотивации  работников  и  общей   ориентации   производства   на удовлетворение платёжеспособного спроса потребителей;