Оценка инновационной деятельности предприятия на примере сети магазинов «Магнит»

2) количество магазинов  Компании увеличилось с 1500 магазинов  «Магнит» и 28 гипермаркетов в  2009 году до 1558 (включая 2 магазина  косметики) и 51 соответственно в 2010 году, совокупная торговая площадь магазинов увеличилась на 34,20% с 1 059,87 тыс. кв.м. до 1 422,38 тыс. кв.м.

3) количество покупателей  увеличилось на 28,46% с 1 013,44 млн.  в 2009 году до 1 301,90 млн. в 2010 году;

4) доля продаж товаров  под собственной торговой маркой  в 2010 году

незначительно выросла и  составила 12,7%, в то время как количество наименований товаров под собственной торговой маркой увеличилось с 530 в 2009 году до 614 в 2010 году. Компания планирует в дальнейшем наращивать долю продаж товаров под собственной торговой маркой в первую очередь за счет расширения предложения этих товаров в гипермаркетах «Магнит», прежде всего в непродовольственном сегменте;

5) в 2010 году Компания  открыла распределительные центры  в Великом Новгороде и Тамбове. Открытие логистических комплексов повысило качество сервиса в Северо-Западном и Центральном регионах. Общая площадь 11 распределительных центров на 31 декабря 2010 года составила 233 432 кв. м;

6) в отчетном году автопарк  Компании увеличился на 1 189 грузовых  автомобилей, общее количество единиц составило 2 642, что позволило значительно сократить транспортные издержки;

7) в 2010 году Компания  увеличила объем товаров, доставляемых  через распределительные центры, до 79% с 78% в 2009 году, что также является драйвером роста валовой маржи;

8) компания активно работала  с персоналом, повышая лояльность  своих сотрудников и развивая корпоративную культуру. В 2010 году среднесписочное количество сотрудников Компании составило 90 998, из которых 66 315 – это персонал магазинов, 16 447 заняты в логистической составляющей Компании, 5 744 работают в филиалах, 2 492 – сотрудники Головной Компании. Средняя заработная плата по Компании в 2010 году составила 16 503 руб.9. Рост сопоставимых продаж 2010 года к 2009 году в рублевом выражении составил 9,2% и был обусловлен ростом сопоставимого среднего чека на 6,0% и трафика на 3,0%.Валовая маржа Компании уменьшилась с 23,48% в 2009 г. до 22,38% в 2010 г. Это изменение объясняется продолжившимися масштабными инвестициями в снижение цены. Валовая прибыль в рублях выросла на 32,53% с 39 884,61 млн. руб. (1 257,27 млн. долл.) до 52 858,39 млн. руб. (1 740,53 млн. долл.);

Большое значение имеет внедрение в ОАО «Магнит» инновационных методов аттестации и оценки персонала.

Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать  ре-зультаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.

Необходимо заметить, что  научно-методическое обеспечение системы  оценки работы персонала в ОАО «Магнит» неудовлетворительное, поскольку:

в организации на сегодняшний  день практически не используются современные  методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации; мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала; выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

разработка должностных  инструкций ведется формально; анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несисте-матически.

По внутреннему "Положению  об аттестации сотрудников и руководящего персонала" ОАО «Магнит» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты  отдела кадров, следят за тем, чтобы  цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ОАО «Магнит».

Действующим в РФ законодательством  предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.

На основании результатов  аттестации руководитель организации  вправе пони-зить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

В исследуемой организации  аттестация проводится в целях рационального  ис-пользования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственно-сти за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

Для проведения аттестации генеральный директор ОАО «Магнит» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря  и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных  специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению  аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к  проведению аттестации в ОАО «Магнит» на первый план выходят следующие  задачи:

разработка плана проведения аттестации;

выбор методов и типовых  форм оценки исполнителей и самой  процедуры оцен-ки;

подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

составление списка работников, подлежащих аттестации;

подготовка графика проведения аттестации;

оповещение работников о  сроках проведения аттестации;

подготовка и размножение  бланков, типовых форм, необходимых  для аттестации.

Проведение аттестации в  ОАО «Магнит» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации. На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Форма оценки эффективности  сотрудника в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия ОАО «Магнит» рассматривает предоставленные  материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

 Работа аттестуемого  оценивается с учетом его личного  вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности  при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

не соответствует занимаемой должности.

Результаты заседания  аттестационной комиссии заносятся  в протокол.

В компании существует ряд  объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1. Для некоторых специалистов, если их назначают членами  аттестационной ко-миссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

 

2. Сопротивление построению  объективной системы оценки работы  персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут  иметь негативные последствия  для подчиненных (увольнение, понижение  в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

3. В целом низкая информированность  менеджеров ОАО «Магнит», которая  проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ОАО «Магнит» из-за преобладания формального подхода  возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Выводы: разработка системы  оценки работы персонала, которая будет  наилуч-шим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ОАО «Магнит».

В этой связи наиболее действенным  стимулом к разработке и внедрению  новой системы оценки работы персонала  является перевод задачи повышения  эффек-тивности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ОАО «Магнит».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Разработка мероприятий по инновационной деятельности

предприятия ОАО  «Магнит»

На сегодняшний день рынок продуктов питания в Екатеринбурге представлен различными торговыми предприятиями: это продуктовые магазины и продуктовый рынок.

Недостатки этих предприятий  заключаются в том, что большинство  потребителей хотели бы видеть более  разнообразный ассортимент качественной продукции по приемлемым ценам. Но, как правило, на рынке продукты питания  не всегда отвечают требованиям предъявляемым к качеству этих продуктов.

Некоторая часть потребителей предпочитает стандартный набор  продуктов, но большинство покупателей  хотели бы видеть более разнообразный  ассортимент. Потребители останавливают  свой выбор на услугах по предоставлению экологически чистой продукции с диетической направленностью. Это связано, прежде всего с тем, что большинство потребителей стали относиться к своему здоровью с большим, чем ранее, вниманием.

В настоящее время рынок  продуктов питания заполнен продуктами китайского производства, качество которых  оставляет желать лучшего. Поэтому  существует большая потребность  в продуктах отечественного производства. 

Регулярные маркетинговые  исследования помогут иметь постоянно  достоверную информацию о рынке  и состоянии конкурентов, потребителях их предпочтениях и пожеланиях.

Комплекс маркетинга. Товар,  в виде продуктов питания должен полностью удовлетворять потребности потребителей. Результатом этого удовлетворения будет объем продаж каждого вида продукции.  С  этой целью магазин будет регулярно проводиться анализ ассортимента с выделением наиболее прибыльных, с точки зрения сбыта. Изучение потребностей потребителей позволит вносить коррективы в виде различных изменений и дополнений в ассортимент реализуемой продукции. Качественные характеристики товара будут наиболее важными в маркетинговом комплексе, поэтому поиски поставщиков, отвечающие требованиям покупателя станут одними из приоритетных направлений в деятельности маркетинговой и снабженческой службы.

Инновационный замысел – на имеющиеся в собственности помещение площади, составить проект по перепланировке, приобрести новейшее оборудование, выполнить капитальный  ремонт и реконструкцию этих помещений.

Финансовые ресурсы, необходимые  для осуществления проекта, составляют в сумме примерно 12 000 000 рублей на одну торговую площадь.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Миссия и ключевые цели организации

Миссия компании «Магнит» звучит так: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».

 Самое основное, что можно выделить из текста миссии, что сокращены расходы на продукты повседневного спроса. А продукты повседневного спроса – это есть продукты первой необходимости (то есть, молочные продукты, хлебобулочные изделия), следовательно «Магнит» основной упор делает именно на эти продукты.

  Стратегическое управление ОАО «Магнит» с учетом его миссии дает возможность быстрой адаптации компании к меняющимся условиям, постоянное освоение и внедрение инноваций, повышение эффективности деятельности всех структурных подразделений на основе формирования «предпринимательского духа персонала».

 Стратегия компании «Магнит»: поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками, дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы.

 На данный момент ОАО «Магнит» уже обладает более или менее поставленной логистикой: