Оценка и выбор варианта реализации стратегии деятельности предприятия

Таблица 1.2.1.

Аналогично рассматриваются  и остальные сегменты рынка.

Позиционировать продукцию  мебельной фабрики ООО «Алеанд» следует как высококачественный продукт, произведенный по новейшим технологиям. Основное отличие от конкурентов состоит в быстром изготовлении продукции и быстрой обновляемости ассортимента материалов с сохранением качественных характеристик. Несколько более высокая цена продукции из стран СНГ является положительным имиджем фабрики, традиционно ассоциирующимся в сознании Потребителей с её официальным девизом «качественно и доступно».

Сохранение своих позиций  среди традиционных потребителей может  быть достигнуто за счёт выпуска мебели из традиционных и не дорогих материалов при сохранении низкой цены и высокого качества. Для завоевания элитных  Потребителей необходимо не только заниматься производством эксклюзивных моделей  мебели под заказ, но и изготовление мебели различных не стандартных  габаритов.

1.3 Установление долгосрочных  целей и задач

Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач  для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение  которых он несет ответственность. Система эта известна под названием  управление методом решения задач. Прибыль можно поднять с помощью  увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка  или выходу на новые зарубежные рынки. Именно это и становится текущими задачами фирмы в сфере маркетинга. Для решения этих маркетинговых  задач необходимо разработать соответствующие  стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка  фирма обеспечит большую доступность  своего товара и займется более интенсивным  стимулированием. Для выхода на новые  зарубежные рынки она снизит цены и сосредоточит свои усилия на крупных  клиентах. Так будут выглядеть  ее маркетинговые стратегии в  широком смысле.

Каждую маркетинговую  стратегию необходимо будет подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует  роста численности продавцов  и интенсификации рекламы. И для  того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так программа  фирмы трансформируются в перечень конкретных задач на текущий период. Сами же задачи предстоит по возможности  превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Задача «Увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «К концу  второго года увеличить долю рынка  на 15%». Управляющие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает  последующее планирование и контроль.

2. Выдвижение вариантов  стратегии деятельности предприятия

2.1 Выбор базовой стратегии  деятельности предприятия

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении поставленных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать  оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом  концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и  их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу  в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и  сочетание этих стратегий. Ограниченного  роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

• ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);
• отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
• сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив  будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная  цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь  четкую, разделяемую всеми концепцию  фирмы и ее будущего. Приверженность к.-л. конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение  должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор  влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых  стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

В ООО "Алеанд" формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

2.2 Определение возможных  вариантов реализации базовой  стратегии

Помимо оценки существующих направлений деятельности, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись  в будущем, в какие сферы направить  свои усилия. Проиллюстрируем планы  роста фирмы на следующем примере:

Мебельная фабрика ООО «Алеанд» изготавливает корпусную мебель по заказам населения. Маркетинговая среда фирмы очень изменчива с точки зрения потребительских интересов появление новых конкурентов и роста производственных издержек. Фирма пытается разработать комплексный план своего роста на ближайшее десятилетие.

Стратегию роста можно  разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может  воспользоваться при нынешних масштабах  деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности  интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности  интеграционного роста). На третьем  этапе выявляют возможности, открывающиеся  за пределами отрасли (возможности  диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом из этих трех направлений дает представление табл. 2.2.1

Таблица 2.2.1

Основные направления  возможностей роста

Интенсивный рост оправдан в тех случая, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Аксофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «матрицы развития товара и рынка». Такая матрица, указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста.

1. Глубокое внедрение  на рынок заключается в изыскании  фирмой путей увеличения сбыта  своих существующих товаров на  существующих рынках с помощью  более агрессивного маркетинга. Для этого ООО «Алеанд» может:

• стимулировать нынешних заказчиков на увеличение числа покупаемых предметов мебели, оформляя скидки и подарки на последующие покупки;

• попытаться привлечь к  себе заказчиков конкурирующих изданий, предлогая им более низкие цены или усиленно продвигая качество своей продукции как лучший товар среди мебельных фабрик;

• попытаться завербовать  новых потенциальных покупателей, т.е. не нуждающихся в настоящее  время в мебели, но имеющих тот же демографический профиль, что и существующие клиенты.

2. Расширение границ рынка  заключается в попытках фирмы  увеличить сбыт благодаря внедрению  ныне существующих товаров на  новые рынки. Для этого ООО «Алеанд» может:

- начать распространение  своего товара на новых географических  рынках – региональных, общенациональных  или международных, - где он раньше  не распространялся;

- сделать товар привлекательным  для новых сегментов рынка  покупателей, придать ему соответствующие  черты;

- попытаться наладить  продажу мебели новым сегментам  рынка предприятий и учреждений, например офисам, больницам, школам, клубам.

3. Совершенствование товара  заключается в попытках фирмы  увеличить сбыт за счет создания  новых или усовершенствованных  товаров для ныне существующих  рынков. Для этого ООО «Алеанд» может:

- создать новые, отличные  от прежних материалы или расцветки, которые понравились бы покупателям с различными потребностями;

- начать выпуск новой  продукции корпусной мебели по  регионам;

- создать Интернет каталоги  своей продукции с ценами для  рынков, предпочитающих совершать  заказы по Интернету.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы  деятельности прочные позиции и/или  когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы  заполучить во владение или поставить  под более жесткий контроль своих  поставщиков. Для усиления контроля над системой поставок корпусной  мебели ООО «Алеанд» может купить фирму – поставщика транспортных услуг или фирму по грузоперевозкам в соседние регионы.

Прогрессивная интеграция заключается  в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий  контроль систему распределения. Мебельная  фабрика ООО «Алеанд» может усмотреть выгоду в приобретении предприятий оптовых поставщиков мебели или акцентировать большее внимание на продавцах в своих торговых точках.

Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы  заполучить во владение или поставить  под более жесткий контроль ряд  предприятий - конкурентов. Мебельная  фабрика ООО «Алеанд» может просто скупить мелкие магазины по продаже мебели.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации:

1. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры  изделиями, которые с технической  и/или маркетинговой точки зрения  похожи на существующие товары  фирмы. Как правило, эти товары  будут привлекать внимание новых  классов клиентов. Например, мебельная  фабрика ООО «Аленад» может обзавестись собственным производством стульев и воспользоваться для их продажи преимуществами уже налаженной маркетинговой сети.

2. Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. Например, мебельная фабрика ООО «Аленад» может открыть собственные кафе в расчете на то, что посетителями станут покупатели их мебели, которая будет демонстрироваться в зале для гостей.