Оценка и выбор варианта реализации стратегии деятельности предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

Введение	3
1. Долгосрочные цели и  задачи деятельности предприятия	4
1.1 Оценка состояния и  перспектив развития предприятия	4
1.2 Позиционирование предприятия  на товарном рынке	8
1.3 Установление долгосрочных  целей и задач
2. Выдвижение вариантов  стратегии деятельности предприятия
2.1 Выбор базовой стратегии  деятельности предприятия
2.2 Определение возможных  вариантов реализации базовой  стратегии
3. Оценка и выбор варианта реализации стратегии деятельности предприятия
3.1 Оценка ресурсоемкости  вариантов
3.2 Прогнозирование результатов  деятельности предприятия
Выбор варианта реализации стратегии
Заключение
Список литературы

Введение

Любая фирма, которая начинает свою деятельность или уже действующая, в начале нового проекта, обязана  четко представить потребность  на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также  уметь точно выполнять расчеты  эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит  рассчитывать на стабильный доход и  успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного  сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так  и о собственных возможностях и перспективах. Одним из главных  направлений стратегического планирования является бизнес – планирование, которое  предусматривает перспективу развития, в случае если он правильно составлен  и отвечает на самый важный для  бизнесмена вопрос – стоит ли вкладывать деньги в тот или иной проект, принесет ли он доходы, которые смогут окупить все затраты сил и  средств.

В условиях перехода к рыночной экономике овладение искусством выбора стратегии составления бизнес-плана  становится крайне актуальным, что  обусловлено следующими причинами: появляется новое поколение предпринимателей, многие из которых не имеют опыта  руководства предприятием и поэтому  весьма смутно представляют себе все  ожидающие их проблемы; изменяющаяся хозяйственная среда ставит и  опытных руководителей перед  необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовиться к такому непривычному для них  занятию как борьба с конкурентами; рассчитывая получить иностранные  инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.

1. Долгосрочные цели и задачи деятельности предприятия

1.1 Оценка состояния и  перспектив развития предприятия

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Алеанд», действующее в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «об обществах с ограниченной ответственностью», иными Федеральными законами, законами субъектов РФ, иными нормативными актами, общественными принципами и нормами международного права и международными договорами РФ, а также уставом. Общество является коммерческой организацией, действующей с целью получения прибыли. Основным видом деятельности общества является производство корпусной мебели (кухонь, офисной мебели, шкафов купе, спален и т.д.) по заказам населения. В том числе общество осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая и розничная  торговля;

- оказание услуг, консалтинговых, маркетинговых, транспортно –  экспедиционных;

- оказание посреднических  услуг по купле – продаже  бытовой техники;

- внешнеэкономическая деятельность.

Фирма ООО «Алеанд» работает, не имея официально принятых планов. В ООО «Алеанд», как и во всех фирмах-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься глобальным планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Вот только основные из них. Планирование поощряет руководителей  постоянно мыслить перспективно. Оно ведет к болеё четкой координации  предпринимаемых фирмой усилий. Оно  ведет к установлению показателей  деятельности для последующего контроля. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. Оно более  наглядно демонстрирует взаимосвязь  обязанностей всех должностных лиц.

Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого  планирования в рамках фирмы, рассмотрим его в первую очередь. Мы определяем стратегическое планирование следующим  образом:

Стратегическое планирование – это управленческий процесс  создания и поддержания стратегического  соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и  шансами в сфере маркетинга. Оно  опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение  вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и  стратегию роста. Этапы стратегического  планирования в ООО «Алеанд» представлены на рис. 1.1.1, а их описание дается ниже.

Рис. 1.1.1. Этапы стратегического  планирования в ООО «Алеанд»

Любая организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации  и появления у нее новых  товаров и рынков миссия может  потерять свою четкость. Возможно, программа  останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать  новым условиям среды.

Почувствовав, что фирма  начинает плыть по воле волн, руководство  должно вновь заняться поисками цели. Пора спросить себя:

«Что представляет собой  наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким  будет наше предприятие? Каким оно  должно быть?» Эти простые на вид  вопросы относятся к числу  самых трудных, на которые когда-либо придется отвечать фирме. Преуспевающие фирмы постоянно ставят их перед собой и дают вдумчивые, обстоятельные ответы.

Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают  официальные программные заявления (миссию) в письменном виде. Хорошо проработанная  миссия заявление позволяет сотрудникам  фирмы почувствовать себя участниками  общего дела в освоении открывающихся  возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В миссии должна быть четко  указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание  нескольких факторов. Фирмы обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров, например:

«Мы выпускаем корпусную  мебель», - или с точки зрения технологии: «Мы – мебельная компания».

Несколько лет назад Теодор Левитт заявил, что, по его мнению, характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точек зрения. Он утверждает, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно. Так, производитель логарифмических линеек обанкротится вскоре после появления на рынке электронных калькуляторов, если будет рассматривать свое занятие как изготовление логарифмических линеек, а не как удовлетворение людских потребностей в производстве расчетов. Миссия с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке миссии рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком  узкой или слишком широкой. Например миссия ООО "Алеанд" может звучать так: "Основным видом деятельности общества является производство корпусной мебели (кухонь, офисной мебели, шкафов купе, спален и т.д.) по заказам населения. Продукцию сбывают в сети магазинов, расположенных в регионах страны". В случае узкой или слишком широкой программы полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих возможностей более высокого уровня и решить, какие из них практически подходят для фирмы.

1.2 Позиционирование предприятия  на товарном рынке

Эту концепцию справедливо  считают одной из главных в  планировании и организации маркетинга. Положение любой продукции на рынке можно определить и оно  будет либо реальным, либо экспертно-прогнозным. Реальным оно может считаться  только тогда, когда его положение  определяется исходя из ретроспективного анализа сбыта за определенный период.

Факторами, определяющими  положение продукции фирмы ООО "Алеанд" на рынке, следует считать не только цену и качество продукции, но производительность, дизайн, сервисное обслуживание, имидж предприятия и самой продукции и соотношение этих факторов. При этом позиция одного и того же вида продукции может иметь неодинаковое восприятие потребителями разных сегментов рынка.

Итак, позиционирование продукции  на рынке - это расположение продукции  в определенном положении в сознании потребителей данного вида продукции. Главная задача позиционирования состоит  в комплексе усилий, направленных на адаптацию продукции к требованиям  целевых сегментов рынка, с отстройкой её от основных конкурентов за счёт уникальных характеристик продукции  или порядка и условий её приобретения, поставки, сервисного обслуживания.

Необходимо всегда помнить, что ошибки в позиционировании продукции  на рынке могут привести к полному  нивелированию всех остальных маркетинговых  усилий. Если в конкурентной борьбе традиционно ставка делалась на методы эффективного распределения денежных средств на маркетинговые мероприятия, то стратегия позиционирования предназначена  для выигрыша за счёт повышения эффективности  самих маркетинговых усилий.

Основные ошибки, которые  допускаются при позиционировании продукции на рынке:

- позиционирование вне  рынка;

- позиционирование на  рынке в целом, без подразделения  его на традиционный и перспективный;

- позиционирование путём  прямого противопоставления продукции  конкурентов;

- позиционирование с акцентом  на уникальность продукции без  учёта продукций-аналогов, представленных  на рынке с такими же параметрами.

Технология позиционирования.

Прежде всего, выберите показатели осей координат X и Y.

Делать это надо исходя из главных потребностей целевых  Потребителей, например, изменчивость-стабильность, новаторство-традиция и т.д. После  чего фактически и строится диаграмма  зависимостей между элементами характеристик  продукции.

Далее, выставьте по осям вышеуказанной диаграммы результаты опросов групп Потребителей, отражающие их представления об идеале данного  вида продукции, в виде группы точек  на диаграмме. Данные группы, в принципе, могут рассматриваться как сегменты рынка. Поэтому возможно, что в  результате анализа этой диаграммы  может возникнуть потребность в  разработке продукции с несколько  видоизмененными характеристиками для конкретных групп.

Затем свойства планируемой  или производимой продукции переносятся  на диаграмму. Тем самым становится ясным, как будет восприниматься планируемая к освоению продукция  на рынке вообще или в каждой группе Потребителей. А так же с какой  из представленных на рынке видов продукции она войдет в непосредственное конкурентное противодействие.

На последнем этапе, в  случае необходимости, осуществляется пересмотр стратегии позиционирования продукции на рынке:

- укрепление позиции продукции  на рынке за счёт улучшения  качества;

- перепозиционирование продукции на рынке;

- внесение изменений в  восприятие продукции Потребителями  за счёт формирования новых  критериев оценки продукции. Примерный  вариант диаграммы позиционирования  продукции показан на Рис. 1.2.1.

Рис. 1.2.1 Позиционирования продукции

Проведение сегментации  рынка и позиционирование на рынке  предприятия рассмотрим на примере  мебельной фабрики ООО "Алеанд".

Анализ рынка:

- корпусная мебель - продукция,  которую покупают в сильной  зависимости от оценки её функциональных  качеств;

- потребности в преобретении разнообразные - от смены старой мебели за счет усовершенствований технологий, изминения внешнего вида, фурнитуры, до отсутсвия мебели вообще в случае переезда или въезда в квартиру, где мебель является непременным атрибутом.

- номенклатура продукции  достаточно широкая - от обычных  материалов МДФ до пластика, акрила, массива и такого же широкого  диапазона в матерьалах тканей, в том числе разнообразная цветовая гамма;

- максимальное число одновременно  выпускаемых видов продукции  может колебаться достаточно  обширно.

Исходя из анализа рынка, можно выделить три основных сегмента: скрытые, традиционные и эксклюзивные Потребители.

Сегмент рынка: скрытые Потребители (пример)