Обучение персонала

 

Таблица 8 отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с аналогичными компаниями.

Анализ существующего профессионального  обучения персонала в «Фрау Мюллер» показал необходимость систематизации процесса обучения и разработки комплексной программы профессионального обучения персонала ресторана.

В ресторане «Фрау Мюллер»  общая оценка сотрудника включает оценку руководителем и самооценку сотрудника

Руководитель оценивает  подчиненного по 11 качественным критериям:

1. Выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей в деятельности);

2. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития;

3. Качество выполняемой работы, отношение к работе;

4. Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства;

5. Работоспособность;

6. Умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу;

7. Стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста;

8. Потенциальные возможности продвижения по службе;

9. Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями;

10. Лояльность по отношению к фирме, способность поставить интересы компании на первое место, честность;

11. Общая удовлетворенность сотрудником.

Обучение в ресторане «Фрау Мюллер» на сегодняшний день происходит стихийно, руководители, как правило, выступают инициаторами выбранного сотрудниками обучения. Надо отметить тот факт, что руководством компании приветствуется всякого рода инициатива в плане обучения, поэтому сотрудник, изъявивший желание поучиться, всегда находит понимание и поддержку.

Сотрудники отправляются на «внешнее» обучение - открытые тренинги, семинары. Также в 2008 г стали проводиться корпоративные тренинги для сотрудников ресторана с привлечением  внешних тренеров.

Сотрудники ресторана «Фрау Мюллер» самостоятельно выбирают себе обучение и отправляют свою заявку на согласование своему непосредственному руководителю. Непосредственный руководитель отправляет заявку управляющему. После чего тот изучает программу данного обучения и дальше координирует работу. Нужно сказать о том, что не всегда управляющий рестораном «Фрау Мюллер» отправляют свои заявки на дальнейшее повышение квалификации работников. Поэтому часть информации теряется. Так же можно заметить тот факт, что в ресторане очень мало информации по обучению персонала, которая могла бы формализовать и упростить систему обучения сотрудников. Пока в ресторане нет четко отработанной системы по обучению сотрудников.

В таблице 9 представлены ответы респондентов, характеризующие оценку персоналом различных видов обучения.

Таблица 9

 

Оценка респондентами обучения персонала ресторана «Белые ночи» на разных этапах карьеры (в % % от числа сотрудников).

 

	Оценка удовлетворенности		Затруднились ответить
	«+»	«-»
Входное обучение (при  найме)	86	3	11
Перспективное (в рамках планирования карьеры)	75	11	14
Текущее (в рамках должности)	69	2	29

По оценкам опрашиваемых респондентов наиболее удовлетворительное обучение, которое проводится на этапе поступления работника в организацию. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач.

На втором месте по оценке удовлетворенности, по мнению сотрудников, стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития ресторана «Фрау Мюллер» или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Думается, что если бы ресторан «Фрау Мюллер» рассматривал эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

Текущее обучение, хотя и  используется в большинстве случаев, менее эффективно. Как эффективное  его оценивают 69 % респондентов. Это  может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на существующего положения, а не на развитие сотрудника.

Далее рассмотрим удовлетворенность сотрудниками программами обучения в ресторане.

Удовлетворенность учебными программами, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 58,3 % до 85 %). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в учебных заведениях программам. Большая доля отрицательных оценок удовлетворенностью учебных программ, заимствованных в литературе (18,4 %), по сравнению с остальными вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.

 

 

 

Таблица 10

Оценка респондентами используемых программ обучения в ресторане «Белые ночи» (в %% от числа сотрудников).

 

Используемые методики и программы	Оценка удовлетворенности		Затруднились ответить
	«+»	«-»
Заимствованные в учебных заведениях	80	3,4	16,6
Собственные	85	6,7	8,3
Заимствованные в литературе	58,3	18,4	23,3
Иные	67	16	17

 

Ниже рассмотрим удовлетворенность  временем и местом обучения персонала.

 

Рис. 5- Время и место обучения

Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что «Белые ночи», организовывающий обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

 

 

5.Выводы и предварительные рекомендации по совершенствованию

 

Система обучения персонала - это  процесс, который нацелен  на повышение квалификационного  уровня сотрудников компании что, в  свою очередь, способствует повышению  производительности труда и достижению поставленных перед персоналом компании целей.

Анализируя затраты  на обучение за прошедшие годы можно  сказать, что в среднем число  сотрудников, прошедших обучение увеличивается, также увеличиваются финансовые затраты компании.

К сожалению, на сегодняшний  день система обучения в компании носит неформализованный характер, и сам процесс обучения не организован.

Основной причиной такого положения, является отсутствие документации, регламентирующей процесс обучения, а именно Положения об обучении и  развитии персонала. Также необходимы документы, которые позволили бы оценить качество проведенного обучения, как со стороны сотрудника, прошедшего обучения, так и его руководителя.

Таким образом, можно  сделать следующие выводы:

• не определены категории персонала, которому необходимо обучение;
• отсутствует  годовой план обучени<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439_0020_0028_0432_0435_0431