Обучение и повышение квалификации консультантов по кадровому консалтингу

Групповое кадровое консультирование проводится в виде семинаров, тренингов и конференций. На семинарах кадровый консультант прежде всего выступает как преподаватель - носитель новой информации. Семинары, как правило, используются в том случае, когда в организации нет серьезных проблем, персонал работает стабильно. Задача семинара - рассказать более подробно о каком-то аспекте деятельности - технологиях, материалах, средствах деятельности, формах ее организации, новых документах, оформляющих деятельность и т.д.

Тренинг как самостоятельная форма группового кадрового консультирования используется все шире. Основная задача тренинга - создание нового состояния группы, в котором проблемы участников получают новое освещение. Именно достижение нового состояния позволяет в ходе тренинга быстро сформировать навыки, не образующиеся в ходе семинаров, обсуждений и обучения. В основе тренинга лежит ориентация на действия.

Конференция представляет собой особый вид консультирования, который еще не получил развития в должной мере. Задача конференции - создать условия прямого диалога сотрудников организации с представителем того или иного уровня управления или специализированного подразделения. В ходе подготовки конференции предварительно собираются вопросы от потенциальных участников, адресованных лицу, приглашаемому на конференцию. Сама конференция - непосредственная встреча сотрудников организации с приглашенным лицом.

Второй вариант кадрового консультирования представлен особыми проектами, реализуемыми в организации. В этом случае организация, как правило, уже столкнулась с проблемами деятельности и выступает как заказчик разрешения этих проблем. Такое консультирование осуществляется чаще всего внешней консультационной службой, к которой организация обращается в роли заказчика. Задача консультантов:

1) Выявление организационно-управленческих  проблем;

2) Анализ выявленных проблем, определение  их источников и оценка возможностей  их разрешения;

3) Формулирование рекомендаций  в адрес системы управления  организации;

4) Оказание методической и организационной  помощи в реализации рекомендаций.

Таким образом, второй вариант кадрового консультирования предполагает внедрение консультантов в систему организации деятельности и управления и участие в управлении в качестве специалистов.

Можно выделить две поведенческие роли консультанта: консультант по ресурсам; консультант по процессу:

- по ресурсам - экспертиза актуального  состояния профессионально-кадрового  состояния и предложение путей  разрешения кадровых проблем. Консультант  по ресурсам (эксперт) помогает клиенту, однако руководство организации  не предполагает, чтобы он широко  касался социальных и поведенческих  аспектов процесса изменения  в организации. Он участвует в  обсуждении, поставляет нужную информацию, разрабатывает новую систему, обучает  персонал, вносит некоторые рекомендации, но действия его ограничены.

- по процессу - организация процесса  разрешения проблем и обучение  сотрудников организации самостоятельным  действиям в рамках созданных  алгоритмов. Консультант по процессу  является активно действующим  субъектом изменений в организации, он пытается научить клиента  решать свои проблемы, передавая  методы, прогнозируя последствия  изменений, подходы к оценке, чтобы  организация сама могла в дальнейшем  проводить диагностику и устранять (решать) собственные проблемы.

Различие между этими поведенческими ролями консультанта заключается в том, что если консультант по ресурсам старается предложить клиенту что изменять, консультант по процессу предлагает, в основном, как изменять, и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения.

Парадигмы консультирования напрямую связаны с типом консультационного заказа, который может быть выражен в двух формах:

1) Заказ-задача - конкретная формулировка  проблемы с заявкой определенного  продукта консультирования.

Адресуя консультанту заказ-задачу заказчик хочет решить конкретную задачу и даже предполагает, каким способом этого можно добиться. Он фактически делегирует консультантам исполнительскую функцию, предоставляя им возможность самостоятельного выбора средств;

2) Заказ-проблема - формулировка проблемы, требующей уточнения и конкретизации.

Здесь заказчик фактически лишь определяет проблемное поле, в котором он сам готов двигаться под руководством консультанта. При этом у заказчика нет ясных представлений о конкретных задачах, скорее - лишь образ желаемого будущего. Консультант в этом случае должен научить заказчика самостоятельно разрешать проблемы с помощью средств, предлагаемых консультантом.

Кадровое консультирование осуществляется поэтапно. В укрупненном виде можно выделить два этапа.

- на первом этапе проводится  анализ ситуации и определяется  базовая стратегия разрешения  проблемы;

- на втором этапе формируются  конкретные процедуры и разрабатывается  план мероприятий, сотрудники обучаются  использовать эти мероприятия  для повышения эффективности  собственной деятельности, а руководители  обучаются управлять системой  новых мероприятий организационных  процедур.

Более детально процесс или технологию кадрового консалтинга можно представить в виде следующих основных последовательных действий:

1. Уточнение проблемы, возникшей  у объекта консалтинга.

2. Обсуждение с объектом сути  возникшей проблемы.

3. Изучение проблемы, диагностика  ситуации.

4. Разработка советов и рекомендаций (предложение определённых технологий  решения проблемы).

5. Доведение советов и рекомендаций  до объекта консалтинга.

6. Оказание оперативной помощи  объекту в процессе разрешения  проблемной ситуации.

7. Оценка результатов и последствий  действий, предпринятых объектом  консалтинга, внесение корректив  в предложенную технологию.

8. Анализ эффективности советов  и рекомендаций.

Обучение консультанта и клиента происходит взаимно, хотя иногда клиент не осознает того, что учит консультанта. Обучение часто используется как метод вмешательства в целях изменения и помощи освоиться с изменениями в организации. Поэтому консультант в процессе консультирования организует обучающие семинары для управленческого персонала. Такая практика требует навыков преподавания и разработанных технологий обучения.

Научная работа и консультирование связаны между собой. Дело в том, что работая с проблемами управления, консультант должен быть знаком с результатами научных исследований и уметь пользоваться ими. Например, прежде чем рекомендовать какой-либо метод, ему необходимо узнать, изучал ли кто-нибудь его применение в аналогичных условиях, каковы негативные и позитивные последствия применяемого метода и т.д. Отсюда консультант должен поддерживать контакт с ведущими исследователями в области управления, что, естественно, способствует и практике, и научным разработкам. Очень многие проблемы можно решить только с помощью научных разработок, получив новые знания.

Информация в консультировании имеет огромное значение и может влиять на поведение людей, которые заинтересованы, и способны на ее основании делать выводы и принимать управленческие решения. Иногда единственная задача, которую ставит клиент перед консультантом - это обеспечить информацией клиента по интересующей его проблеме. Таким образом, сбалансированность этих методов вмешательства позволяет получить наилучший для клиента эффект.

Эффективность деятельности специалистов кадрового консалтинга, во многом обусловливают принципы, реализация которых для них является обязательной:

- принцип профессиональной компетентности (постоянное наращивание консультантами  уровня профессиональной компетентности);

- принцип приоритетности интересов  клиента (интересы настоящего клиента  выше интересов бывших клиентов  и собственных);

- принцип независимости и объективности (независимость мышления и независимость  поведения позволяют консультанту  выражать беспристрастное мнение  без конфликта интереса или  негативного влияния других);

- принцип научности (использование  последних достижений науки).

 

Глава 2. Анализ профессиональных и личностных компетенций консультанта по кадровой работе, его обучение и повышение квалификации.

 

2.1. Общие требования  к консультанту

 

Существует несколько подходов к определению общих требований к консультанту. Его квалификация складывается из следующих составляющих:

- Знания, т.е. информированность и свободная ориентация в системе профессиональных истин, фактов, норм;

- Искусство, т.е. комплекс неформализуемых приемов, реакций, а также профессиональная интуиция;

- Ремесло, т.е. владение техникой осуществления конкретных консультативных действий и операций: системный подход и анализ, новейшие тенденции в практике управления.

Считается, что структуру профессиональной компетенции составляют компетенции и установки. Среди них:

Техническая компетентность – умение консультанта трансформировать цель, выработанную с заказчиком, в систему конкретных задач, решить их практически;

Межличностная коммуникативная компетентность – развитые коммуникативные навыки, вербальные и невербальные, понимание мотивов поведения других людей, высокий уровень осознания собственных личностных характеристик, установок;

Контекстуальная компетентность – владение социальным контекстом, консультант должен осознавать, где и с кем он работает, не в меньшей степени, чем владеть самим предметом консультирования;

Адаптивная компетентность – способность предвидеть и перерабатывать изменения, приспосабливаться к изменяющимся условиям практики;

Концептуальная компетентность – владение теми основами знания, на которых базируется его практика;

Интегративная компетентность – умение давать информативные профессиональные оценки, принимать обоснованные решения, решать возникающие проблемы и расставлять приоритеты

Среди основных установок перечисляются:

Стремление к востребованности своего труда, установка на реалистическую оценку требований рынка и адаптацию к ним;

Профессиональная идентичность – степень, до которой человек разделяет и глубоко усваивает нормы профессии;

Этические стандарты;

Стремление к совершенствованию своей профессии;

Мотивация к непрерывному обучению.

Первая существенная попытка сформулировать полный перечень знаний и личностных характеристик, соответствующих профессии консультанта по управлению была предпринята в 1957 г. Американской ассоциацией консультантов (АКМЕ). Обобщенный перечень требований к консультанту был разработан М. Кубром (Международная организация труда):

Интеллектуальные способности: способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты; здравые суждения; способность к синтезу и обобщению; творческое воображение, оригинальное мышление;

Способность понимать людей и работать с ними: уважение к мнениям других людей, терпимость; легкость в установлении и поддержании контактов; способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции; умение вести письменное и устное общение; способность убедить и создать мотивы для действий;

Интеллектуальная и эмоциональная зрелость: стабильность в поведении и действиях; способность противостоять давлению извне и справляться с неуверенностью; самоконтроль во всех ситуациях; гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям;

Личная напористость и инициатива: нужная степень самоуверенности; здоровое честолюбие; дух предпринимательства; мужество, инициатива и самообладание в действии;

Этика и честность: искреннее желание помочь другим; исключительная честность; способность осознать границы собственной компетентности; способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач;

Физическое и умственное здоровье: способность переносить специфические рабочие и бытовые нагрузки консультантов по вопросам управления.

Все представленные подходы различны, как по основаниям классификаций, так и по структуре представлений о профессиональных и личных качествах консультанта по управлению. Общее во всех этих позициях то, что все они включают требования как к личностным качествам консультанта, так и к уровню его профессиональной подготовки. Причем, как правило, эти две категории требований неразделимы, предъявляются в совокупности. Да и довольно часто, на наш взгляд, подобные требования к консультанту действительно неразделимы и взаимообусловлены.

 

2. 2. Подходы к определению личностных качеств консультанта

 

Основной «инструмент» консультативного процесса – сам консультант. Именно через него клиент получает ту необходимую ему помощь в решении проблемы. Безусловно, консультативный процесс, его глубина и интенсивность, методики, с помощью которых он проводится, атмосфера, которую он привносит в клиентскую организацию, словом, все – в той или иной степени предопределяется самой личностью консультанта.

Именно по этой причине, на наш взгляд, настолько велико многообразие самих консультантов, различающихся по методикам, используемым ими на практике, по манере общения к заказчиками, по подходам к разрешению проблем и т.д. Во многом профессиональное становление консультанта по управлению связано с тем, какими способностями он обладает как человек.

Личностные качества в работе консультанта имеют огромное значение, в первую очередь такие универсальные человеческие качества, которые необходимы на любой работе (обязательность, моральные нормы, активность и т.д.). Но в работе консультанта по управлению особая необходимость в коммуникабельности, способности к лидерству, убеждению, терпимости в отношениях с клиентурой. Со временем, по мере накопления опыта консультанта, именно эти качества формируют особые умения, которые необходимы в работе консультанта по управлению. Это и умение устанавливать доверительные отношения, и гибкая реактивность (как умение ориентироваться в различных по типам и состояниям организациях не теряя линии консультативного процесса), и умение преодолевать агрессию и избегать стрессов в напряженных точках процесса, а также умение интуитивно восполнять ограниченность одних ресурсов – другими.