Новые подходы к лидерству и их применение в менеджменте

Таким образом, на диаграммах отображены ответы 20 человек в процентах. Атрибутивный подход на предприятии  практически не применяется, в его  пользу ответили всего 14% (рисунок 3.2). Выяснилось, что в ООО «АГ-Кемеровском мясокомбинате» применяется харизматический подход, на вопросы касающегося подхода ответили «Да» 88% (рисунок 3.3). И на вопросы относящиеся к подходу преобразующего лидерства «Нет» ответили 79%, лишь 22% ответили «Да» (рисунок 3.4) 

Рисунок 3.2 – Соотношение  ответов к атрибутивному подходу

Рисунок 3.3 - Соотношение  ответов к харизматический подход

Рисунок 3.4 - Соотношение  ответов к подходу преобразующего лидерства

С руководителем было проведено интервью на тему: «Какой новый подход к лидерству применяется в организации».  
 
1) Вопрос: У вас есть определённая группа единомышленников, которая всегда вас поддерживает в любых вопросах и критикует если они с вами не согласны? 
 
Ответ: У меня нет группы единомышленников. Со всеми менеджерами я общаюсь одинаково. Если у них возникают свои идеи, то они свободно могут её высказать и я стараюсь к ним прислушаться. 
 
2) Вопрос: Вы уверенный в себе человек? 
 
Ответ: Да, я всегда уверен в себе и не теряюсь при любых обстоятельствах. 
 
3) Вопрос: Вы любите часто устраивать публичные собрания? 
 
Ответ: С менеджерами я устраиваю собрания каждый понедельник. На собраниях мы обсуждаем результаты рабочей недели, каждый менеджер докладывает о своих результатах. Также мы рассматриваем проблемы и их устранение.  
 
4) Вопрос: Представим ситуацию «Работник не выполнил важный отчёт, вы интересуетесь почему он не выполнил его. 
 
Ответ:  Я считаю, что важные дела должны выполняться в срок. И работник должен его выполнить обязательно. Если он не выполнил свою работу, значит он нанёс организации ущерб. Меня не интересует, почему он его не выполнил. 
 
5) Вопрос: Вы делегируете свои полномочия? 
 
Ответ: Да, я часто делегирую полномочия. Я часто бываю в различных командировках и передаю свои полномочия. Также если ко мне обращаются работники с интересными предложениями, я даю им полномочия для реализации их идей. 
 
6) Вопрос: Вы стремитесь определить причины плохой работы подчинённых?  
 
Ответ: В основном я просто не успеваю этим заниматься, так как на предприятии очень много разных дел. 
 
7) Вопрос: Вы привлекаете простых рабочих к управлению? 
 
Ответ: Это бывает не часто. Я считаю, что управлением должны заниматься профессионалы своего дела. 
 
8) Вопрос: Когда вы делаете выговор подчиненному, который объясняет вам причину не выполнения задания, вы ведёте себя сурово или деликатно? 
 
Ответ: Я веду себя сурово, чтобы не было больше желания не выполнять работу или какой-нибудь поступок 
 
9)Вопрос: Вы любите решать проблемы неординарным способом? 
 
Ответ: Да, люблю нестандартные подходы 
 
10) Вопрос: Вы любите рисковать? 
 
Ответ: Да люблю рисковать 
 
11) Вопрос: Вы способствуете тому, чтобы ваши работники повышали свою квалификацию  
 
Ответ: Нет. Меня устраивает уровень знаний всех моих работников. 
 
Таким образом, интервью подтвердило, что руководитель применяет харизматический подход к лидерству. 

3.2 Анализ полученных результатов исследования 

               Для того чтобы дать полную характеристику применения новых подходов в ООО « АГ-Кемеровском мясокомбинат», нужно провести анализ на основе результатов, полученных в ходе исследования. 
Сначала проведём анализ ответов сотрудников. Всего было предоставлено 15 вопросов, каждый из них относился к определённому подходу.  
Вопросы, относящиеся к атрибутивному подходу: 
Первый вопрос относится к атрибутивному подходу. Большинство (90% человек) ответили, что руководитель не интересуется, почему они не выполняют свою работу. Это плохо скажется на выполнении работы в последующем, так как работник может не выполнять работу по совершенно неуважительным причинам или уважительным причинам, а выговор получать одинаковый. Лишь всего 10% женщины ответили «Нет», видимо руководитель особо выделяет их изо всех. Руководителю следует интересоваться, почему работники не выполняют задания, так как в жизни случается много непредвиденных случаев или что-то внутренний фактор помешал выполнению этого задания. 
Четвёртый вопрос относится к атрибутивному подходу. На него ответили 65% человек «Нет», 35% человек ответили «Да». Это не очень хороший показатель, руководитель должен больше уделять времени, какое качество продукции в последствии качество продукции может ухудшиться, нижестоящие менеджеры могут экономить на ингредиентах и класть деньги себе в карман, следовательно, пострадает имидж предприятия на рынке. Руководитель должен быть полностью осведомлён, что и как делается на предприятии. 
На седьмой вопрос 50% опрашиваемых ответили, что руководитель при объяснении причин не выполнения работы руководитель ведёт себя «сурово». Руководитель должен себя более пунктуально в отношении к подчинённому, ведь у подчинённого действительно могут быть серьёзные проблемы и поэтому он не смог выполнить это задания, если на человека накричать у него может случиться нервный срыв или инфаркт, последствия сурового выговора могут быть самыми разными. Руководителю следует применять методы коммуникационного влияния на человека. Этот вопрос относится к атрибутивному подходу. 
На десятый вопрос 90% человек ответили «Нет». Это достаточно плохо, руководитель должен проявлять больше заботы о подчинённых. Если не интересоваться почему, работа выполняется хуже предприятия может пострадать материально, может снизиться репутация предприятия среди потребителей. Руководителю нужно следить за новизной оборудования, за психологическим состоянием коллектива, за состоянием помещений предприятия и т.д. Этот вопрос относится к атрибутивному подходу.  
На тринадцатый вопрос 90% человек ответили «Нет», это означает, что руководитель мало интересуется, почему сотрудник не выполнил свою работу. Этот вопрос относится к атрибутивному подходу. 
Вопросы, относящиеся к харизматическому подходу: 
На вопрос доверяют ли сотрудники руководители, 85% человек из 20 ответили «Да». Это означает, что в организации создана доверительная атмосфера. Социально-психологический климат вполне удовлетворительный. Работники не чувствуют себя напряженно на работе. «Нет» ответили 15% мужчины, видимо они мало контактируют с руководителем по роду своей деятельности. Этот вопрос относится к харизматическому подходу. 
На пятый вопрос «Любит руководитель решать проблемы неординарным способом» 75% человек ответили «Да», это характеризует положительную черту руководителя, относящуюся к харизматическому подходу.  
Восьмой вопрос относится к харизматическому подходу, на него ответили «Да» все 100% опрашиваемых. Харизматический лидер любит публичные выступления, он это использует, чтобы его речь произвела на сотрудников сильное впечатлении и стимулировало их к действиям, также руководитель доводит видение проблемы посредством выступлений.  
Одиннадцатый вопрос относится к харизматическому подходу. На этот вопрос 35% человек ответили, что руководитель часто делегирует свои полномочия. Это те люди, которые могут справиться с полномочиями лидера. Руководителю следовало бы больше делегировать  хотя бы незначительные свои полномочия, тем самым стимулировать к хорошей работе персонал.  
Вопросы, относящиеся к подходу преобразующего лидерства: 
На третий вопрос, в котором говорится: убеждает вас руководитель пойти на курсы квалификации, все 100% опрашиваемых ответили «Нет». Это показатель очень плохой, так как сотрудник должен совершенствоваться. В наше время всё постоянно совершенствуется: появляются новые методы управления, новые программы, новое оборудование. Руководитель совершает ошибку, что не уделяет этому моменту внимание. Совершенствование сотрудников приводит к повышению производительности труда, затраты на обучение быстро себя окупают. Этот вопрос относится к подходу преобразующего лидерства.  
Шестой вопрос относится подходу преобразующего лидерства. Всего 20% человека ответили, что руководитель всегда выполняет свои обещания, а 80% человек ответили «Нет». Это очень плохой показатель, потому что руководитель должен стараться выполнять свои обещания иначе сотрудники перестанут верить ему, может снизиться производительность труда, возникнет напряжённость в коллективе. 
На девятый вопрос 65% человек ответили «Нет». Руководитель следует больше привлекать к управлению людей. Это приводит к росту ответственности работников. Работник которого привлекли к управлению будет стараться лучше выполнять свою работу. Этот вопрос относится к подходу преобразующего лидерства.  
На двенадцатый вопрос 65% человек ответили «Нет», а 35% человек ответили «Да». Это значит, что руководитель проводит преобразования среди молодых сотрудников так как те более приспособлены к преобразованиям (нововведениям).   Этот вопрос относится к подходу преобразующего лидерства.  
На пятнадцатый вопрос 16 человек ответили, что у руководителя нет группы последователей, которая всегда с ним общается. Для руководителя это хорошо, если бы с ним всегда соглашались даже с неправильными решениями, это бы привело к ущербу для предприятия. Это вопрос относится к подходу преобразующего лидерства.

Таким образом, из анализа видно, недостатки и преимущества трёх новых подходов к лидерству.

Рисунок 3.6 – Соотношение  новых подходов к лидерству 
 
1 – это Атрибутивный подход 
 
2 – это Харизматический подход 
 
3 – это Подход преобразующего лидерства

Из рисунка  3.6 видно, что 12% применяется атрибутивный подход по моему мнению самый эффективный изо всех подходов; 19% Подход преобразующего лидерства, который имеет много общего с харизматическим лидерством; 69% преобладает харизматический подход так как ООО «АГ-Кемеровский мясокомбинат» недавно вышел из кризиса, а харизматический подход очень подходит для критических ситуаций, но руководство и после кризиса продолжали применять харизматический подход.

В ходе интервью с директором было выявлено, что у него нет  группы которая критикует его или соглашается с ним, это означает, что в организации не очень доверительная атмосфера «руководитель – подчинённый». Но есть в этом и свой плюс при доверительной атмосфере существует опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо наоборот, руководитель пойдёт на поводу у подчинённых это может сказаться отрицательно на организации. Но также руководитель пошёл по другому пути он ответил, что если у сотрудников возникают свои идеи, то они свободно могут прийти и высказать свои предложения и руководитель старается к ним прислушаться. Это хороший шаг при создании доверительной атмосферы в организации. Этот вопрос относится к подходу преобразующего лидерства. 
На вопрос «Вы уверенный в себе человек?» руководитель ответил «Да» это качество означает, что лидер харизматичный человек, но у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полный фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части её последователям. Лидер должен обладать высокой чувствительностью к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умение свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающий их к действиям. Этот вопрос относится к харизматическому подходу. 
Руководитель любит часто устраивать собрания с коллективом. Это способствует передать значение своего видения посредством межличностных коммуникаций, таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. На собраниях лидер ещё более усиливает свою власть создавая доверительную атмосферу. Этот вопрос относится к харизматическому подходу. 
Руководитель отрицательно ответил на вопрос «Представим ситуацию «Работник не выполнил важный отчёт, вы интересуетесь, почему он не выполнил его». Этот вопрос относится к атрибутивному подходу. Следовательно руководитель должен знать причины невыполнения работы, это усиливает лидерское понимание. Это помогает ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом нужно учитывать, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчинённого. Если лидер не будет интересоваться причинами невыполнения работы, то он будет давать несправедливые наказания, и работники будут уходить из предприятия или упадёт продуктивность труда. 
 
На вопрос «Вы делегируйте свои полномочия?» руководитель ответил, «Часто». Это характеризует харизматический подход. Руководитель обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряжённые и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая из за результаты соответствующим образом. Это способствует улучшению производительности труда. 
 
Руководитель на вопрос «Вы стремитесь определить причины плохой работы подчинённых?» ответил, что он не успевает этим заниматься. В рамках атрибутивного подхода лидер  главным образом должен выполнять работу информационного процессора. Он должен вести поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему-то или иное происходит. Найденное таки образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.   
 
На вопрос, относящийся к подходу преобразующего лидерства, лидер ответил, что редко привлекает простых рабочих к управлению. Лидеру необходимо влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Это способствует повышению ответственности среди рабочих, повышение продуктивности труда. 
 
Руководитель ведёт себя сурово, когда подчинённый пытается ему объяснить. Руководитель должен вести себя более пунктуально, когда подчинённый объясняет причину невыполнения работы. Руководитель должен принимать во внимание психологические аспекты в построении методов коммуникации влияющих на человека, в частности «Разговор – наказание» - это цель достижения понимания и принятие позиции руководителя подчинённым. Мобилизация его стремление исправится и более не совершать ошибок. Использование этого метода поможет не унизить подчинённого, не навредить ему в моральном плане. Этот вопрос относится к атрибутивному подходу. 
 
Руководитель ответил на вопрос «Вы любите решать проблемы неординарным способом», что любит нестандартные подходы. Этот вопрос относится к харизматическому подходу. Харизматический лидер должен посредство неординарного поведения реализовывать своё видения решения сложных проблем, задач.  
 
На вопрос, относящийся к харизматическому подходу, руководитель ответил, что любит риск. Это говорит о том, что человек уверен в своих знаниях, его чувства некогда его не подводят. Это способствует сплочению последователей вокруг себя.

Итак, интервью с руководителем  подтвердило, что руководитель применяет  на практике харизматический подход, Но этот подход не всегда требуется  для достижения в бизнесе высоких  результатов. Чаще он подходит к тем  случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более часто проявляющих себя в политике, религии, военных действия. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

Вывод по III главе : В третьей главе был произведён анализ по выявлению новых подходов к лидерству и применение их на практике в ООО «АГ-Кемеровский мясокомбинат», в ходе которого были выявлены положительные и отрицательные моменты. В ходе исследования были использованы диагностические опросники и интервью. Было определено, что в подавляющем большинстве в ООО «АГ-Кемеровском мясокомбинате» применяется харизматический подход, который является эффективным только кризисные ситуации. Поэтому надо разработать ряд мероприятий для руководителя организации по улучшению управления. 

4. Рекомендации по усовершенствованию новых подходов к лидерству в организации ООО «АГ-Кемеровский мясокомбинат»

4.1 Проблемы, связанные с  применением новых подходов к  лидерству в организации ООО «АГ-Кемеровский мясокомбинат»

                  В организации существуют следующие проблемы у лидера : 
1. Руководитель не интересуется, почему работники не выполняют свою работу; 
 
2. Руководитель не выделяет денежные средства, чтобы сотрудники могли повысить свою квалификацию; 
 
3. Руководитель плохо контролирует своё производство; 
 
4. Руководитель ведёт себя сурово с подчинёнными; 
 
5. Руководитель мало делегирует свои полномочия; 
 
6. Руководитель использует только харизматический подход; 
 
7. Руководитель уделяет большое внимание автократическому стилю управления

В проведённом анализе  как применяются новые подходы  к лидерству в ООО «Кемеровский мясокомбинат», было выявлено ряд недостатков, устранение которых отразится на улучшении климата в коллективе и повышении производительности во всей организации. К основным проблемам применения на практике новых подходов к лидерству можно отнести следующие:

1. Руководитель не интересуется, почему работники не выполняют свою работу. Данная проблема оказывает негативное воздействие на работу коллектива. Так как если работник не выполняет свою работу и никто это не замечает, он и дальше будет её не выполнять.

2.Руководитель не выделяет  денежные средства, чтобы сотрудники  могли повысить свою квалификацию. Эта проблема сказывается на  профессионализме подчинённых. В  наше время технологии и наука  развиваются стремительными темпами  и сотрудники должны самосовершенствоваться, это пойдёт на благо всей  организации.

3. Руководитель плохо контролирует своё производство. Это может плохо сказаться на качестве продукции и на репутации предприятия. Это связано с русским менталитетом, в России, когда контролируют ход работы, все работают отлично, чуть отвернётся руководитель, работа сразу теряет своё качество.

4. Руководитель ведёт себя сурово с подчинёнными. Эта проблема отрицательно сказывается на имидже руководителя. Руководителю нужно находить свой подход к каждому из подчинённых и вести себя как можно сдержаннее.

5.Руководитель мало делегирует  свои полномочия. Эта проблема  может плохо сказаться на доверительной  атмосфере в организации.

6. Руководитель уделяет большое внимание автократическому стилю управления. При этом силе наблюдается высокая производительность труда, но более низкая степень удовлетворённости. Это создает напряженную обстановку,  подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

4.2 Пути решения проблем.

            1.  Руководитель не интересуется, почему работники не выполняют свою работу. Для устранения этой проблемы лидеру нужно самому или поручить это своему заместителю, собирать информацию о работе подчиненных. Информация должна быть о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Информация о поведении подчинённого нужна для того, чтобы руководитель мог понять связь между поведением и работой с точки зрения, насколько данное поведение можно приписать к отличительным особенности его работы.  Лидера должно интересовать, насколько подчинённый последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И лидер должен учитывать, насколько другие подчинённые ведут себя таким же образом, то есть, является данное поведение уникальным, характерным для одного подчинённого или наблюдается у многих.

2. Руководитель не выделяет денежные средства, чтобы сотрудники могли повысить свою квалификацию. Лидеру нужно выделять на это денежные средства, нужно убеждать людей в необходимости саморазвития, так как работники идти на курсы самосовершенствования обычно соглашаются с трудом. Нужно подробно объяснять работникам, почему они необходимы.