Новые подходы к лидерству и их применение в менеджменте

- выработка менеджером лучшего решения в результате консультаций с подчиненными.

Корреляционный  подход

  Этот подход позволяет получить данные о независимых (поведение лидера (например, партисипативное лидерство)) и зависимых (результат для подчиненных (например, удовлетворение от работы, исполнительность)) переменных более или менее одновременно, при этом предполагается статическая корреляционная взаимосвязь между событиями. Он называется корреляционным, так как предполагается наличие корреляций между двумя типами переменных. Для того чтобы получить средства измерения партисипативного лидерства, исследователи используют целый ряд средств: замеры времени, которое менеджеры тратят на встречи, переговоры, совещания с подчиненными, другими менеджерами и своими руководителями, исследуют динамику изменений пропорций расходования времени на общение с различными группами, исследуются методы общения (по телефону, формальное и неформальное общение и т.п.). Важнейшим и наиболее широко распространенным методом являются опросные листы, позволяющие выявить степень склонности лидера к партисипативному управлению, независимо от того, создал ли лидер уже такую систему или в какой мере он готов ее создать под воздействием давления со стороны своих подчиненных или без оного. Этот подход сталкивается с целым рядом проблем: во-первых, может случиться так, что корреляции между двумя переменными в действительности осуществляются посредством связи этих двух переменных с некоторой третьей, которая остается в тени, что порождает артефакты. Во-вторых, в том случае, когда подчиненные являются источником описания одновременно поведения лидера и результатов (зависимых переменных), (например, удовлетворение от работы), может возникнуть проблема предвзятости: так соперничество подчиненных может рассматриваться их начальником как активное участие в делах отдела и свидетельством высокого уровня удовлетворения от работы. В-третьих, существует проблема реверсии причинно-следственных отношений, так как этот подход включает корреляции двух переменных, детерминанты которых не могут быть всякий раз определены с полной определенностью. Может случиться так, что существенная в количественном отношении корреляция существует между производительностью группы и партисипативным лидерством, но при этом последнее может и не быть причиной первого: лидер может начинать вести себя более «партисипативно», если видит рост производительности подчиненных, и наоборот, менее «партисипативно», когда подчиненные работают не производительно. Причины же большей или меньшей производительности подчиненннных могут находиться вне системы отношений «лидер-подчиненные», например, быть связанными с меняющейся ситуацией на рынке труда (с ростом безработицы в отрасли сильнее держатся за свое рабочее место, и, как следствие, работаю старательнее). Рассматривая корреляционный подход с повторными замерами, можно сказать, что он используется для принятия во внимание возможности того, что, например, эффективность партисипативного лидерства, по крайней мере частично, определяется организационным контекстом или ситуацией, к которой оно имеет отношение. Может быть так, что исследователь изучает степень «партисипативности» лидерства, проявляемую назначенными лидерами в ряде фирм и производительность подчиненных, но обнаруживает, что корреляция мала. Дальнейшие исследования могут выявить, что среди таких подчиненных, выполняющих простую, рутинную работу, очень низкая корреляция между двумя переменными. Суммарные величины партисипативного лидерства лишь незначительно воздействуют на производительность. Однако, когда появляется более сложная работа, партисипативное лидерство делается более эффективным и уже существенно влияет на производительность. Таким образом корреляции между поведением лидера и результатами носит ситуационный характер.

Экспериментальный подход

    Предметом корреляционных исследований являлось главным образом поведение назначенных лидеров-менеджеров и их подчиненных в реальных ситуациях их работы в промышленности, армии, торговле, образовании и других сферах, в которых действуют формальные организации. Исследователи же, которые проводили экспериментальное изучение организационного поведения, осуществляя его в лабораториях или на производстве, проектировали определенные управленческие ситуации. Они стремились исследовать эффективность партисипативного лидерства в тех или иных экспериментальных контекстах. И здесь они сталкивались со своими собственными проблемами. В лабораторных условиях исследователи могли непосредственно контролировать проведение эксперимента и вмешиваться, менять параметры, изменять действующие факторы на любом этапе его проведения. Строгость и точность результатов, полученных таким путем, приближалась к уровню, принятому в естественных науках. В соответствии с американской традицией использования студентов в качестве объектов экспериментов в области общественных наук (прежде всего, социологии и психологии), экспериментальные группы для исследования организационного лидерства также часто комплектовались студентами университетов, что, вероятно, снижало значимость результатов. В методологическом плане важным преимуществом экспериментального подхода являлось наличие экспериментальной и контрольной групп, что позволяло достаточно определенно выявлять действующие факторы и, изменяя их, определять степень их влияния на групповые процессы.

Общая схема исследований по изучению лидерства выглядит следующим  образом: экспериментальной группе выдается задание, требующее совместной работы в течение длительного  времени, затем группе назначается (или выбирается группой) лидер-руководитель обладающий определенным, заранее выявленным преимущественным стилем руководства — более или менее авторитарным или более или менее партисипативным. Результативность группы замеряется (чаще всего количественно), а затем меняются условия выполнения задания или условия лидерства или то и другое. Цель экспериментов состоит в том, чтобы выявить, как изменения этих параметров влияют на производительность группы. Эти результаты постоянно сравниваются с результатами контрольной группы. Главным преимуществом экспериментального подхода по отношению к корреляционному является то, что он позволяет точно выявлять причинные связи и точно фиксировать временные интервалы, которые являются для них характерными.

. Общая модель  лидерства.

  Современные представления о механизме осуществления лидерства и факторах, определяющих эффективность воздействия лидера на подчиненных, объединены в предложенной президентом американской Академии менеджмента М. Хитом общей модели лидерства. Ее целесообразно рассмотреть для того, чтобы завершить обзор общих методологических проблем исследования лидерства. Общая модель лидерства объединяет различные концепции лидерства и проясняет управленческие стратегии, которые подразумевают концепции лидерства.Модель увязывает ряд важных параметров. Степень лидерского влияния на индивидуальную и групповую эффективность зависит от следующих действующих сил:

1) личностные (индивидуальные) факторы;

2) организационные  факторы;

3) взаимодействие (противостояние или конфликт) между  индивидуальными и организационными  факторами.

Влияние лидера на подчиненных. Общая модель лидерства  показывает, что силы, определяющие влияние лидера могут быть сгруппированы  в три категории: индивидуальные факторы; организационные факторы; взаимодействие индивидуальных и организационных  факторов. Индивидуальные факторы соотносятся  с личными качествами лидера и  стилем лидерства. Организационные  факторы – это силы в организации, которые влияют на лидера, например, люди в группе, формальная власть, приданная лидеру, характер задания. Взаимодействие этих факторов определяется тем, подходит ли лидер для какой-либо конкретной ситуации, так как установлено, что человек способен быть лидером далеко не во всех ситуациях. Влияние лидера на подчиненных зависит также от эффективности группы. Результативность группы. Цель лидерства заключается в улучшении результатов, достигаемых группой. Эффективный менеджер — такой лидер, группа которого с наибольшей эффективностью выполняет задачу. Определяющие силы могут прямо влиять на результативность группы. Мастерство лидера, особенности задачи и навыки каждого из работников влияют на достижения группы. Например, если один из членов группы не обладает необходимыми навыками, группа достигнет меньших результатов. То же самое случиться, если задание недостаточно конкретно определенно. Эти факторы объединяются и изменяются под воздействием лидера. Влияние лидера на подчиненных служит катализатором при выполнении задания группой. И по мере повышения результативности группы влияние на нее лидера также возрастает.

1.3 Особенности новых подходов к лидерству в российской и зарубежной практике управления .

       Известно, что помимо институциональных (имидж лидера для определенной организации) существуют еще и национальные стереотипы по поводу лидерства. Русская культура и длительная история автократизма в управлении, в силу сложившихся в них большой "дистанции власти" приписывают лидеру как необходимые следующие качества: высокая структурированность задания, широкое использование тактики манипулирования, жесткий контроль. В российской сфере управления, по большей части преобладают отношения "начальник - подчиненный", когда работник никаким образом не может воздействовать на принятие важных решений или выказывать своё мнение по поводу целей организации .В большинстве случаев в сфере управления сохраняется советская тенденция формального лидерства, где власть управляющих структур играет  решающую роль. Можно задать вопрос: эффективен ли русский менеджмент? Ситуация осложняется недостаточной компетентностью управляющего аппарата , который не очень хорошо ориентируется в теории лидерства и не умеет применять это на практике . Несмотря на большое количество менеджерских курсов, экономических вузов, российский менеджер остается практиком, который пренебрегает теоритической базой. 
Так все-таки, что можно сказать об эффективности лидерства в России? Авторитарный стиль  не только традиционен для управленцев в России, но на данном этапе эффективен больше всех. Другое дело, смогут ли менеджеры в России отказаться от такого лидерского типа, когда вырастет качество персонала? И, во-вторых, наиболее успешны в российском менеджменте, начиная от бизнеса и заканчивая муниципальным управлением, являются  харизматические лидеры.  
За рубежом используется модель, которая определяет для каждого менеджера действия по отношению к персоналу и компетенцию, эта модель  по большей мере собрала  в себе идеи атрибутивного, харизматического и подхода преобразующего лидерства. Модель получила название «Основы эффективного лидерства»  В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований ученые разработали модель лидерства.

Модель  «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение 5 лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна.

Разработанная модель является иерархической, ориентирована  на стратегический, оперативный и  тактический  уровни руководства. (таблица 1.1). Приведенное здесь определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание.

Таблица 1.1 «ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА»

Проанализировав таблицу 1.1.можно  сделать вывод, что для каждого  уровня руководства  существует свои характерные деловые качества и уровень компетентности. Соответственно, более высокий уровень управления требует и большей компетентности. Можно отметить, что для предпринимательской организации менеджер должен сочетать в себе все эти качества.

Модель лидерства приводит к единой системе основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь,  позволяет :создавать систему отбора новых работников, проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

Вывод по I главе : Таким образом, существуют три новых подхода к лидерству: атрибутивный, харизматический и подход преобразующего лидерства. В Российской практике распространен харизматический подход, который применяется вместе с авторитарным стилем управления. В зарубежной практике распространен подход «Основы эффективного лидерства» так как он включает в себя идеи всех трёх подходов и расширяет взгляд на лидерство. 

2. Организационно-экономическая  деятельность предприятия ООО «АГ-Кемеровский мясокомбинат»

2.1 Характеристика предприятия, его масштабы и особенности деятельности, экономическая характеристика.

              Адрес: 650051, Кемеровская область, г. Кемерово, пр. Кузнецкий, 129. 
Директор: Вершинин Константин Сергеевич

Структура предприятия: колбасный  цех, административные службы, вспомогательные  службы.

Виды деятельности: Мясокомбинаты, Переработчик мясной продукции, Производитель готовой продукции

Виды продукции: Поставщики мяса, мясопродуктов, скота

Товары и услуги: Мясная продукция, колбасные изделия, деликатесы полуфабрикаты

Максимальная производственная мощность: 50 тонн мясопродуктов в сутки.

Персонал: 270 человек

Одно из ведущих мясоперерабатывающих предприятий Кузбасса. Кемеровский  мясокомбинат был построен в 1931 году. В июне 2008 года вошел в состав холдинга Сибирская Аграрная Группа. В августе 2008 года после реконструкции  запущено обновленное производство. Размер вложенных инвестиций составил 510 млн. руб. 
Кемеровский мясокомбинат выпускает продукцию под брэндом «Дорогомиловские колбасы и деликатесы». Продукция КМК поставляется на рынок Кузбасса, Барнаула, Омска. 

ООО "Кемеровский мясокомбинат" - крупнейшее мясоперерабатывающее предприятие  Кузбасса, расположившееся на площади 14 гектаров. Благодаря реконструкции  и полному техническому переоснащению, завод превратился в современное, высокоорганизованное производство, обеспеченное новейшим технологическим оборудованием  всемирно известных марок Conti, Seydelmann, Danfoss, Sabroe, Eller, Kilia и других, производства Германии, Швеции, Италии, Чехии, США. Весь процесс производства полностью автоматизирован. Традиционные ГОСТовские рецептуры являются приоритетным направлением в производстве Кемеровского мясокомбината. Вкус этих колбас остался точно таким же, как и много лет назад. Этому способствует использование экологически чистого сырья и строгий технологический контроль на каждой стадии производства, осуществляемый собственной лабораторией завода, аккредитованной в системе сертификации ГОСТ-Р. Благодаря соблюдению высочайших технологических требований, продукция "Велес" является конкурентоспособной на рынке. Многочисленность сортов колбасных изделий позволяет удовлетворить любой, даже самый взыскательный вкус.