Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Марта 2013 в 08:08, лекция
Неформальная группа — спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Причины вступления — чувство принадлежности, помощь, защита, общение.
мнение , что неформальная организация может помочь формальной организации в
достижении ее целей так как подобно другим факторам , действующим в области
управления , они несут в себе как отрицательные , так и положительные
моменты. Необходимо осознать , что ее уничтожение повлечет за собой
уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать
неформальную организацию , работать с ней и не угрожать ее
существованию.(7)
2. Изучить факторы , влияющие на эффективность функционирования
неформальных групп.
Группа сможет идти к достижению своих целей в зависимости от влияния
следующих факторов:
а. Размер группы.
Один из современных теоретиков Кит Девис полагает , что предпочтительное
количество членов группы – 5 человек. Данные группы принимают более точные
решения , чем те , которые выходят за пределы этой численности. В группах
меньшего размера ее члены обеспокоены тем , что их персональная
ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны ,
в группах большего размера ее члены могут испытывать затруднение , робость
в высказывании своего мнения перед другими. В общем по мере увеличения
размера группы , общение между ее членами усложняется , и становиться более
трудным достижения согласия по вопросам , связанным с деятельностью группы
и выполнением ее задач.
б. Состав группы.
Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек
зрения , подходов , которые они проявляют при решении проблем. Важной
причиной вынесения вопроса на решение группы является использование
различных позиций для нахождения оптимального решения Если группа состоит
из непохожих личностей , то это сулит большую эффективность , чем если бы
члены группы имели схожие точки зрения.
в. Групповые нормы.
Нормы , принятые группой , оказывают сильное влияние на поведение
отдельной личности и на то , в каком направлении будет работать группа: на
достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны
подсказать членам группы , какое поведение и какая работа ожидаются от них.
Нормы оказывают такое сильное влияние потому , что только при условии
сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может
рассчитывать на принадлежность к группе , ее признание и поддержку.
С позиции организации можно сказать , что нормы имеют положительный и
отрицательный характер. Положительными нормами считаются те , что
поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение , направленное
на достижение этих целей. Отрицательные имеют противоположный эффект: они
поощряют поведение , которое не способствует достижению целей организации.
Нормы , которые поощряют усердие работников , их преданность организации ,
заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя –
положительные нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы ,
которые не поощряют неконструктивную критику компании , кражи , прогулы и
низкий уровень
г. Сплоченность группы.
Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и
к группе. Высокосплоченная группа – это группа , члены которой испытывают
сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная
группа хорошо работает в коллективе , высокий уровень сплоченности может
повысить эффективность всей организации , если цели той и другой
согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше
проблем в общении , а те , что бывают , - менее серьезные чем у других. У
них меньше недопонимания , напряженности , враждебности и недоверия , а
производительность их труда выше , чем в не сплоченных группах. Но если
цели группы и всей организации не согласуются , то высокая степень
сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей
организации.
Потенциальным отрицательным
последствием высокой степени
является групповое
Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной личностью
своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем , чтобы не
нарушать гармонию группы. Члены группы считают , что несогласие подрывает
их чувство принадлежности , и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы
сохранить у членов группы то , что понимается как согласие и гармония ,
член группы решает , что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере
группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности –
держаться общей линии в обсуждении , даже если у нее иное убеждение или
информация. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает
мнений , отличных от других , и не предлагает иную , противоположную
информацию или точку зрения , каждый полагает , что все остальные думают
одинаково. Поскольку никто не высказывается , никто не знает , что другие
члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате
проблема решается с меньшей эффективностью , так как вся необходимая
информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда
налицо групповое единомыслие , возрастает вероятность посредственного
решения , которое никого не заденет.
д. Конфликтность.
Ранее упоминалось , что различие во мнениях обычно приводит к более
эффективной работе группы. Однако , оно также повышает вероятность
конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен , он может также привести
к внутригрупповым спорам и другим
проявлениям открытого
всегда пагубны.
е. Статус членов группы.
Статус той или иной личности в группе может определяться рядом факторов ,
включая такие как старшинство в должностной иерархии , название в должности
, расположение кабинета , образование , социальные таланты ,
информированность и накопленный опыт и др. Эти факторы могут способствовать
повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы.
Члены группы , чей статус достаточно высок , способны оказывать большее
влияние на решения группы , чем члены группы с низким статусом. Однако это
далеко не всегда ведет к повышению эффективности.
ж. Функциональная роль членов группы.
Существует два вида направленности ролей для создания нормально
функционирующей группы. Целевые роли распределены таким образом , чтобы
иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие
роли подразумевают поведение , способствующее поддерживанию и активизации
жизни и деятельности группы.
3. Перед тем , как предпринять какие-либо действия , просчитайте их
возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
Руководителю необходимо понимать , что неформальные организации динамически
взаимодействуют с формальными. Любое действие предпринятое руководством
вызывает у сотрудников организации положительные или отрицательные эмоции в
отношении начальства. Эти эмоции влияют на то , как люди будут осуществлять
свою деятельность и взаимодействовать в будущем.(7)
4. Разработать и применять на практике методы управления неформальными
группами с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения
отрицательного воздействия.
2.2. Методы управления
Руководством организации при управлении неформальными группами в
процессе функционирования организации могут применяться различные методы
воздействия. Назовем основные из них:
1. Консультации с группами.
Обычно индивидуумы и группы лучше реагируют на затрагивающие их
решения , если с ними заранее советуются. Консультации с группой вместо
попытки навязать ей произвол , говорят об уважении к достоинству группы и
отдельного человека , а также
ослабляют сопротивление
неформальной организации.
Коллективные обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и
в других отношениях. Во-первых , они дают возможность группе и ее членам
взять на себя часть заслуг в принятии решения – это неосязаемая ценность ,
которая порой имеет очень важное значение. Во-вторых , они удовлетворяют
желание группы и ее лидеров получить определенный статус. В-третьих ,
консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим
руководящим составом организации. Когда решение спускаются сверху ,
работники могут приписывать указаниям самые разные мотивы и скрытые
намерения и весьма неправильно их толковать. С помощью консультаций
руководители и рабочие группы имеют возможность убедить друг друга в
обоюдных добрых намерениях и это может способствовать разрушению
представления о неизбежном между ними конфликте интересов. Конечно , когда
реальный конфликт интересов существует – по вопросу о заработной плате ,
например , - то , может быть , консультация и не поможет его устранить. Но
даже в этом случае , получив возможность поставить себя на место
руководителя и понять , как данная проблема выглядит с точки зрения его
обязанностей , группа может с большей готовностью согласиться с неприятным
решением.(8)
Консультации – это
важный механизм защиты
что они позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать
решениям , которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены ,
но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов. Подобным же образом
консультации , позволяя заранее оценить реакцию участвующей в них группе ,
помогают избежать непопулярных решений , способных оказать столь
разрушительное воздействие на моральный дух , что оно свело бы на нет любые
возможные выгоды от этих решений.
В последние годы совещательные методы приобретают все большую
популярность , однако во многих организациях консультативной практики до
сих пор избегают как высшие , так и низовые руководители , которые полагают
, что она повлечет за собой снижение их статуса , ограничив их “права” в
реализации властных полномочий.
2. Обучение и внушение.
Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность
посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо
“рекламироваться” перед всеми ее членами либо с помощью специальных учебных
курсов и общих собраний , либо другими способами. Организации нужно
стараться убедить своих сотрудников в том , что все содействующее целям
организации , наилучшим образом содействует и целям отдельного человека ,
даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки ,
клубы и спортивные соревнования , организация может попытаться создать у
своих служащих ощущение принадлежности к “одной большой семье”. Некоторые
учреждения стараются
решениях и о том , что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека
ощущение , что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи. На
низовом уровне этот прием сводиться к объяснению людям причин , по которым
осуществляется то или иное назначение на должность , или того , как их
скромная работа соотносится с важными целями организации. Использование
этого метода бесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому служит
важным механизмом управления.(8)
3. Обеспечение лояльности
Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего
состава – начальников подразделений , филиалов , отделов и бюро ,- или ,
другими словами , добиться их самоотождествления с организацией.
Руководство делает это , поощряя их приверженность организации путем
создания клубов руководящих работников , отведенных специально для
руководителей столовых в учреждениях , а также посредством официальных
обедов и конференций. Усилия тут направлены на создание базовой группы
руководителей , с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у
коллектива , которым он руководит.
После того как
администрация добилась
они становятся защитниками точки зрения организации перед своими
коллективами. Довольно редко бывает легко завоевать лояльность руководящих
работников и тем самым