Мотивация труда в системе экономических отношений и управления персоналом

Но делать этого, на наш  взгляд, не следует, ибо как только мы обращаемся к практической цели совершенствования мотивационного стиля деятельности конкретного  руководителя, так сразу встает вопрос о том, в какой области у него есть проблемы и что же следует улучшать? Оказывается, что один начальник два слова не может связать, другой на всех смотрит исподлобья, как будто подозревая их в чем-то предосудительном, а речь третьего настолько не энергична, что засыпаешь, прежде чем его дослушаешь или, наоборот, настолько быстра, что его не успеваешь понять. Именно в связи с проявлением такого рода особенностей, как руководителей, так и подчиненных возникла необходимость выделения различных видов прямой мотивации.

Эмоциональная прямая мотивация в свою очередь заключается в воздействии преимущественно на чувства человека, использует механизм психологического заражения и подражания. Ее способами являются эмоциональная экспрессия, увлечение, психологическое заражение, демонстрирование примера и др.

Каждому работнику из собственной  жизни известно, какой значительной может быть роль психологического климата  в коллективе для его морального здоровья и высокой производственной эффективности, как важен настрой  человека при решении ответственной, сложной, творческой задачи, требующей максимальной мобилизации его сил и способностей.

В нашем языке не зря  существуют такие выражения, как  «зажигательная речь», «пламенный призыв», «увлекательный экскурс» и многие другие. Они свидетельствуют о наличии в окружающей нас действительности совершенно специфических средств воздействия на людей.

Организатор рекламной организации  из США «Огилви энд мазер» Девид Огилви призывает своих помощников постараться сделать работу в фирме радостной. Он говорит: «Когда у людей нет никакой радости, они редко делают хорошую рекламу. Убивайте мрачность смехом. Поддерживайте атмосферу неформальности. Поощряйте веселье. Избавляйтесь от мрачных типов, которые сеют уныние».

О мотивационном влиянии  руководителя на коллектив через психологический механизм подражания, примера высказался один из отечественных специалистов, М. Станкин. Он говорит, что «у четко работающего начальника цеха серьезно относятся к выполнению своих служебных обязанностей мастера, бригадиры, рабочие. У приветливого внимательного инженера внимательны и уважительно относятся друг к другу его подчиненные. У предприимчивого и изобретательного начальника добрая половина подчиненных - изобретатели и рационализаторы. У активного и остроумного руководителя каждый его помощник «живчик» и «юморист». У спокойного, уверенного в себе руководителя всегда порядок на рабочих местах, ни у кого не видно спешки, суетливости.

И, наоборот, у равнодушного начальника даже самые трудолюбивые подчиненные начинают относиться к  делу равнодушно. У крикливого руководителя кричат по каждому поводу подчиненные. У нервного, возбужденного, вечно конфликтующего - все мечутся без толку, везде, где он появляется, возникает нервозная обстановка».

Следует отметить, что западные специалисты в области мотивации в настоящее время интенсивно разрабатывают пласты мотивационных резервов, которые представляет эмоциональная мотивация.

Волевая прямая мотивация  основывается преимущественно на воздействии  на волевую сферу человека и связана  с некритическим восприятием информации. Способы - внушение, наставление, нотация, поучение, команда, лозунг, призыв и др.

Внушение является широко распространенной в обыденной жизни  и в управленческой практике реальностью, применяется чаще всего непреднамеренно, спонтанно. В некотором смысле можно сказать, что мы все в той или иной мере оказываем внушающее воздействие на других людей и в то же время испытываем их внушающее влияние. Но может оно использоваться и специально, целенаправленно и при этом способно дать высокий побудительный эффект.

Важным условием эффективного осуществления волевой  рациональной мотивации в сфере  труда является авторитет руководителя, его превосходство в чем-либо над подчиненными. На авторитете основана также, выражаясь языком западных авторов М.Х. Мескона и др., экспертная власть, влияние через так называемую разумную веру. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным». Авторы отмечают также, что возрастающая сложность технологий производства ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. В том числе усиливается потребность в доверии к мнениям специалистов не только со стороны рядовых работников, но и со стороны руководителей - порой они не способны вникнуть во все детали осуществляющихся операций, тонкости процессов, например, современных информационных технологий.

Вера и доверие  как мотив в ряде ситуаций производственной, педагогической, да и политической практики имеет исключительные преимущества перед всеми другими мотивами.

На самом  деле, авторитет политического деятеля, этот извечный источник внушения, формирующий  доверие к лидеру, является основой  консолидации и устойчивости общества. Народ идет за таким политиком. Он готов даже пойти на известные жертвы и самоограничения ради будущей лучшей жизни, если доверяет своему любимцу. И наоборот, никакие самые хорошие программы правительства не дадут полного эффекта, если оно не является правительством народного доверия. Не доверяющие ему граждане будут эти программы критиковать, а в лучшем случае - иронизировать по поводу их, их будут не замечать или тихо саботировать.

Так и неавторитетный хозяйственный руководитель сталкивается в своей деятельности с недоверием, недопониманием, да и просто с нежеланием понимать, с множеством мелких стычек и сопротивлений, которых напрочь лишен его популярный коллега-начальник. Ему приходится преодолевать такое сопротивление ценой дополнительных усилий, а зачастую и прибегая для этого к силовым методам, угрозам, принуждению.

Вообще говоря, можно заметить, что руководство  эффективно лишь в той мере и до тех пор, пока жива вера подчиненных  в свое начальство, в свою фирму  и ее ценности, в свое дело, в успех. Американские эксперты по управлению Т. Питерс и Р. Уотермен пишут, что только твердая вера в общие ценности и позволяет организации сплачиваться. По их свидетельству руководители преуспевающих американских компаний методично внедряют в организациях общие ценности - «Они верили в потребителя. Они верили в представление автономии, поля деятельности. Они верили в «открытые двери», в качество».

Здесь стоит  отметить, что доверие является важным фактором экономических отношений  между хозяйствующими субъектами, и, наверное, именно потому эта отнюдь не экономическая категория уже давно разрабатывается экономистами.

Но вера людей  оказывается нужной не только для  организаций, в которые они входят, полезной не только для деятельности, которой они занимаются, но и самим людям. Безверие губительно не только в области высоких нравственных категорий, что обычно признается всеми задумывающимися над этим людьми, но и, казалось бы, в не имеющей к этому никакого отношения коммунальной действительности. Когда дело доходит до того, что никому становится нельзя доверять, то жизнь для большинства людей превращается в настоящий кошмар. Мир, спокойствие и счастье уходят из нее. Именно поэтому, наверное, чувство веры - сладостное чувство, а его потеря переживается человеком как утрата и наступление пустоты.

Общий смысл  прямой мотивации состоит в том, что в результате такого воздействия  на человека у него формируется самодостаточное  побуждение к деятельности, не требующее  каких-либо других воздействий, т.е. формируется желание действовать, вера или убежденность в объективной необходимости достижения поставленной в управлении цели. Эта цель становится непосредственно личной целью объекта управления, интериоризируется им.

И это принципиально  отличает прямую мотивацию от других методов мотивационного управленческого воздействия. Так при применении стимулирования мотивом деятельности человека становится стремление получить вознаграждение (улучшения удовлетворения какой-либо потребности), а при использовании принуждения - стремление избежать наказания (ухудшения удовлетворения какой-либо потребности). В любом случае эти мотивы заключены не в самой деятельности, связаны с нею не прямо, а через посредство внешних обстоятельств, по существу являются инструментальными. Отсюда вытекает недостаток, как принуждения, так и стимулирования в сравнении с прямой мотивацией - их сравнительно более низкая надежность. Как только вероятность наказания или возможности поощрения снижаются, так деятельность сворачивается или даже прекращается. Ибо она является лишь средством достижения какой-то личной цели объекта управления.

Результатом же успешного применения прямой мотивации  является непосредственное принятие человеком  деятельности как лично значимой. Мотивом в этом случае становится осознание ее предметной необходимости или ощущение привлекательности. Выдвигаемая субъектом управления цель при этом непосредственно входит в систему ценностей индивида, связывается с нею, становится для него терминальной, самодостаточной.

Личное воздействие  руководителя на подчиненных, как правило, сдержит в себе то или иное сочетание различных видов прямой мотивации в соответствии с его особенностями и способностями. Но эффективность мотивации, конечно, зависит от умелости использования соответствующих психологических механизмов и степени их соответствия, как особенностям объекта управления, так и психофизиологическому типу субъекта управления.

Прямая мотивация  для того, чтобы быть эффективной, в наибольшей степени из всех методов  мотивации требует индивидуального  подхода к персоналу, ибо степень развития всех каналов воздействия на человека (рациональные, эмоциональные и волевые) в значительной степени определяются индивидуально-психологическими и психофизиологическими особенностями людей. Можно сказать, что наступающая эпоха в мировом менеджменте, благодаря фантастическим возможностям прямой мотивации, становится эрой индивидуального подхода к человеку труда.

Но и руководителям  предстоит лучше понять особенности  своей индивидуальности с позиций  более эффективного исполнения роли мотиватора и предпринимать соответствующие меры по совершенствованию стиля. Речь, конечно, не идет о том, чтобы к каждому руководителю приставить имиджмейкера. Но, безусловно, руководитель должен знать свои достоинства и использовать их в мотивационной работе с персоналом и, уж во всяком случае, следить за своим поведением, по возможности нивелируя недостатки.

Прямая мотивация  как средство управления обладает в  целом неоспоримыми преимуществами. Она экономична (для своего осуществления  не требует каких либо существенных материальных ресурсов), способствует высокому качеству труда (работник выполняет его не формально, а на совесть, с той тщательностью, на которую способен). Прямая мотивация, как правило, обеспечивает и высокие долговременные психологические и социальные результаты - позитивное развитие личности объекта управления, развивает ответственность, самоконтроль, неотчужденность, бескорыстие, творчество и т.п. Она способствует становлению и развитию благоприятных отношений между объектом и субъектом управления - доверие, надежность, последовательность, открытость. В конце концов, она формирует у работников удовлетворенность трудом, руководством, предприятием и т.п.

Конечно, в виду того, что оперативная прямая мотивация  реализуется посредством разных психологических механизмов, каждый из них имеет свои собственные достоинства и недостатки. Так рациональный механизм дает надежные результаты, обеспечивает большую включенность объекта управления в дела организации, вскрывает резервы его самоуправления, но взамен, как правило, требует много времени, усилий, свободы полемики, права выражения объектом управления несогласия, требует открытости отношений объекта и субъекта управления и в целом - демократического стиля руководства со стороны последнего.

Механизм волевой мотивации, примененный изолированно, дает быстрый эффект, но это эффект подчинения, бездумного исполнения, он эксплуатирует и закрепляет исполнительность, воспроизводит ситуацию потребности в руководителе. Он также не просто осуществим. Надо обладать явными преимуществами над людьми, хотя бы только характерологического плана (воля, уверенность в себе, энергичность).

Механизм эмоциональной  мотивации - заражение - наполняет деятельность эмоциональным смыслом, делает ее желанной, привлекательной, интересной, но, во-первых, требует от субъекта управления хорошего управления эмоциональной сферой (экспансивность, артистизм) и, во-вторых, может давать непродолжительный эффект. Иногда он действует только в присутствии источника заражения - приходит в коллектив любимый начальник, или педагог, или душа коллектива, весельчак и балагур и в коллективе изменяется к лучшему настроение, атмосфера, психологический климат.

Сравнение убеждения, внушения и психологического заражения  показывает также, что они сильно отличаются по степени осознанности, как самого процесса протекания воздействия, так и его результатов. Так процесс внушения и психологического заражения практически не рефлексируется (не контролируется сознанием объекта воздействия). Что касается результата, то у психологического заражения он может быть рефлексирован через переживаемые эмоции. Результат же внушения практически не осознается.

Достоинства и  недостатки прямой мотивации определили и их историческое место в системе  методов трудовой мотивации. Это место - выдающееся. Сначала человечество строилось на принудительной мотивации к труду (рабовладельчество и частично феодализм), потом, когда общество переросло эти формации, ведущим стало стимулирование. В России начались социалистические эксперименты. Труд представлялся способом достижения людьми лучшей жизни в будущем и лучшей жизни для грядущих поколений. Когда же выяснилась его ограниченность, то к нему добавили необходимую долю «классового принуждения». Потом короткое время был период НЭПа, вернувший экономическое стимулирование труда. Но, в конце концов, при вожде народов победила идеология сочетания прямой и принудительной мотивации, действовавшая до времен «оттепели», и далее до времен перестройки.