Мотивация топ-менеджеров компании для достижения стратегических целей на примере компании ОАО «Газпром»

Утрата опциона связана прежде всего с уходом работника из компании. Однако далеко не всегда уходящий работник должен лишаться полученного опциона. Необходимо учитывать, что работник наделяется опционом, как правило, за уже достигнутые результаты. Это тем более верно в случаях с опционами, реализация которых обусловлена графиком вестинга. Таким образом, опцион — это зачастую уже «заработанное» работником, и лишение работника этого было бы несправедливым. Посмотрим на это еще и с другой точки зрения: опцион есть право работника на выкуп акций. Если бы на момент ухода работник уже реализовал это принадлежащее ему право, то сам факт ухода не означал бы, что он должен лишиться принадлежащих ему акций. Тот факт, что в момент ухода работник еще не реализовал свое право на выкуп, сам по себе не должен ухудшить его положение. Однако в ряде случаев покидающий компанию сотрудник все же не может сохранить за собой право на реализацию опциона.

• Условные (безденежные) опционы.

Так называемые условные (phantom) или безденежные (cashless) опционы отличаются от обычных опционов только тем, что они не реализуются сторонами до момента, когда все или большая часть акций компании продаются третьему лицу. В момент же такой продажи действительная реализация опциона (т. е. покупка акций работником) заменяется выплатой работнику разницы между стоимостью акций по опционному соглашению и ценой, по которой акции были проданы третьему лицу. Приведем пример. Компания заключает со своим сотрудником соглашение об условном опционе на 1% акций. В соглашении сказано, что стоимость 1% акций для работника — 100 руб. В случае если 100% акций компании будут проданы третьему лицу по цене 15 000 руб., такой сотрудник будет иметь право на получение 50 руб. — разницы между 100 руб., которые он должен был бы заплатить за 1% акций, и 150 руб., которые заплатило за 1% акций третье лицо. Поскольку сам сотрудник ничего не платит за причитающиеся ему акции, опцион и называется безденежным. Условные (безденежные) опционы обладают целым рядом интересных характеристик. Прежде всего, как можно понять из приведенного выше примера, реальное вознаграждение сотрудник получит только в случае продажи всех или большого пакета акций третьему лицу. Поэтому условные опционы применяются прежде всего в тех случаях, когда собственники компании хотят «вырастить» компанию на продажу, т. е. планируют продать компанию третьим лицам по прошествии определенного времени или по достижении компанией определенного размера. Как правило, такие цели преследуют фонды прямых инвестиций и иные финансовые инвесторы. Соответственно такого рода инвесторы желают мотивировать менеджмент компании на достижение нужных им целей и наделяют менеджеров не обычными, а условными опционами. С точки зрения менеджера, данные обстоятельства порождают определенные коммерческие риски. Прежде всего ни один менеджер не может заставить акционеров продать принадлежащие им акции компании, а если этого не случится, менеджер не может получить причитающееся ему вознаграждение. Таким образом, менеджер должен опасаться ситуации, когда по какойто причине продажа акций третьему лицу не состоится или затянется на неопределенный срок. Для снижения этого риска менеджеры часто добиваются некоего промежуточного варианта между обычным и условным опционом: опцион является условным, но не более, чем определенный период времени. Если же по истечении этого периода акции компании все еще не проданы (вне зависимости от причины), опцион из условного превращается в обычный, т. е. менеджер получает право выкупить причитающиеся ему акции. Преимущество условного опциона для обеих сторон состоит в том, что менеджеру не приходится платить деньги за акции, а акционерам компании не приходится создавать миноритарных акционеров, что упрощает корпоративное управление принадлежащим им обществом. Отметим, что в американской традиции акции, зарезервированные для менеджмента, обычно являются привилегированными акциями особого класса, не имеющими права голоса и права на дивиденды ни при каких обстоятельствах. Поскольку создание такого класса в российском обществе невозможно, условные опционы могут являться выходом для акционеров, не желающих предоставлять менеджменту право голоса на общем собрании акционеров и в то же время не хотящих делить с ними текущую прибыль компании. В то же время условный опцион не перестает быть именно опционом на акции компании, ведь в итоге вознаграждение менеджера напрямую зависит от цены акций компании. Условные опционы отличаются тем, что при их использовании исключены споры о цене акций компании. Если для публичной компании такие споры трудно представить, поскольку стоимость акций определяется в ходе биржевых торгов, то в частной компании определить рыночную стоимость акций может быть весьма затруднительно. В случае же с условными опционами цена акций определяется соглашением между акционерами и третьим лицом. В большинстве случаев такое соглашение будет отражать справедливую стоимость компании. Однако менеджеры, имеющие условные опционы, часто хотят застраховаться от злоупотреблений со стороны акционеров. Если акционеры решат минимизировать вознаграждение менеджмента, они могут сначала продать акции принадлежащей им компании связанному с ними лицу по заниженной цене, соответственно выплатив менеджменту заниженное вознаграждение, а потом такое зависимое лицо перепродаст акции по полной рыночной стоимости. Для защиты от такого рода злоупотреблений менеджеры часто требуют предоставления им права преимущественной покупки всех акций компании по цене предложения третьему лицу. В российской правовой действительности такое требование труднореализуемо, поскольку возможность установления права преимущественной покупки в договоре сомнительна. Кроме того, с коммерческой точки зрения менеджменту обычно достаточно сложно быстро организовать сделку по выкупу управляемой ими компании. В качестве альтернативы менеджеры иногда добиваются включения в опционные соглашения положений о том, что если покупатель акций перепродает купленные им акции по повышенной стоимости в течение, скажем, 6 или 12 месяцев после покупки, то бывший акционер должен пересчитать причитающееся менеджменту вознаграждение исходя из цены сделки по перепродаже акций. Очевидно, такой способ будет затруднен тем, что менеджмент компании далеко не всегда будет иметь доступ к информации о сделке по перепродаже акций, но в некоторых случаях такое положение договора все же может оказаться эффективным.

• Социальный пакет.

Социальный пакет также является одним из видов материального стимулирования, но представляет собой не денежное вознаграждение, а услуги, оплату которых берет на себя работодатель. К примеру, менеджмент компании может пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и т. д. Однако существует мнение, что социальный пакет для топа не играет большой роли, хотя это не совсем так. «Если для менеджеров среднего звена особую важность имеет размер компенсации, наличие медицинской страховки и обеспечение питания, то топ-менеджер зачастую воспринимает солидный оклад и стандартный соцпакет как опцию, присутствующую по умолчанию, – свидетельствует Татьяна Муравьева, консультант департамента „Финансы и Аудит“ хедхантинговой компании Cornerstone. – Поэтому может сложиться впечатление некоторого равнодушия топов к наличию стандартного соцпакета». В то же время Григорий Черкасов, коммерческий директор компании Citilink, полагает, что говорить о равнодушии топов к соцпакету не совсем корректно, просто «менеджеры не делают акцента на этой составляющей системы мотивации, воспринимая стандартный соцпакет как должное, а вот если он отсутствует, существует опасность демотивации ключевого сотрудника».

К тому же набор льгот, который менеджеру по персоналу кажется оптимальным, не всегда соответствует запросам управленцев, поэтому целесообразно регулярно проводить опросы с целью максимального учета их интересов. «Мне важно, чтобы компания могла взять на себя решение определенных вопросов, на которые у меня попросту не хватает времени в силу загруженности, – комментирует Владислав Позднышев, коммерческий директор фирмы. – Например, поиск медицинских учреждений с качественным обслуживанием, устройство моих детей в детский сад, а потом в школу».

Для удержания ключевых сотрудников можно активно применять программы кредитования за счет средств компании, например, на покупку жилья. «Для того чтобы удержать специалиста высшего звена в компании, руководство может предложить различные опции, вряд ли доступные рядовому специалисту, – считает Татьяна Муравьева. – Это предоставление автомобиля с водителем, а также различные оплаты: обучения (в том числе и получения степени МВА), карты в фитнес-клуб, затрат на релокацию и подбор квартиры при переезде в филиал компании и т. д.». Как полагает Григорий Черкасов, важным оказывается и предоставление индивидуального рабочего места: «Open space, нормально воспринимаемый западными сотрудниками, нашими руководителями считается существенным минусом».

 

2.2Нематериальная мотивация

«Пожалуй, самым главным фактором, способным привлечь и удержать топ-менеджера, служит наличие интересных задач, – полагает Татьяна Муравьева. – Если подобный проект находится в активной разработке, то специалиста нечасто можно переманить в другую компанию, даже предложив значительное увеличение компенсации». С этой точкой зрения соглашается и Григорий Черкасов: «Хорошим нематериальным стимулом является возможность самореализации через решение масштабных задач. Именно новизна и интерес к проекту зачастую являются лучшим щитом от переманивания сотрудника. Иногда и взаимопонимание с руководством (собственники компаний или их представители) становится ключевым фактором мотивации». Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить следующие:

• Лояльное отношение к наемным топ-менеджерам со стороны собственников бизнеса.

 Для среднестатистического  директора компании самая основная  задача заключается в том, чтобы найти подходящего собственника. Многие российские бизнесмены – это зачастую еще и главные менеджеры, находящиеся близко к управлению. Они воспринимают бизнес как свое детище, следовательно, без хороших личных отношений с владельцем компании наемному топ-менеджеру бывает тяжело добиться значительных результатов в своей работе.

• Высокий уровень ответственности.

Широкий круг полномочий и высокий уровень ответственности демонстрируют признание профессионализма топ-менеджера владельцами компании. Однако большинство российских собственников еще не привыкли делегировать менеджерам свои полномочия. Для малого и среднего бизнеса характерны такие ситуации, когда топ вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса, что свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и может обесценить любые мотивационные схемы. Поэтому необходимо заранее обсудить с руководством круг своих полномочий, например максимально допустимый размер затрат, которые можно осуществлять без согласования с собственником.6

• Известный бренд компании.

Работать в крупной международной корпорации, безусловно, престижнее, чем в малоизвестной частной фирме. Одним из главных мотивирующих факторов является бренд компании, ее корпоративная культура. Наличие традиций и развитое корпоративное управление само по себе становится привлекательным фактором для руководителя. Он понимает, что в таких условиях у него есть реальная возможность сделать себе имя и карьеру.

В целом, рассматривая вопрос мотивации топ-менеджеров, говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно – есть менеджер антикризисный, есть менеджер выполнения регулярных процедур, есть менеджер на этапе строительства компании. В каждом случае в системе мотивации доминирующими будут разные составляющие. Однако в любом случае компания должна располагать достаточным бюджетом для реализации разработанной схемы стимулирования, и из нее нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. А обманутые ожидания ключевых сотрудников могут обернуться резким снижением эффективности их работы, вплоть до потери ценных кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Мотивация топ-менеджеров компании ОАО «Газпром»

3.1 Общая характеристика  деятельности ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» — глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности: — геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата  и нефти, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.7

 «Газпром» видит свою миссию  в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

«Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 18%, в российских — 70%. На «Газпром» приходится 15% мировой и 78% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов  за рубежом.

«Газпром» — надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная сеть — Единая система газоснабжения России, протяженность которой превышает 161 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

«Газпром» является единственным в России производителем и экспортером сжиженного природного газа  и обеспечивает около 5% мирового производства СПГ.

Компания входит в пятерку крупнейших производителей нефти в РФ, а также является крупнейшим владельцем генерирующих активов на ее территории. Их суммарная установленная мощность составляет 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы.

Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

 

3.2 Программы премирования руководящих работников ОАО «Газпром» и его дочерних обществ 

В 2006 году Советом директоров ОАО «Газпром» было принято решение о внедрении в группе компаний ОАО «Газпром» системы стимулирования руководителей высшего звена, неотъемлемой частью, которой является Программа премирования руководящих работников ОАО «Газпром» акциями Общества (далее — Программа).

Премирование акциями осуществляется с целью создания дополнительной материальной заинтересованности работников администрации ОАО «Газпром» и его дочерних обществ в повышении рыночной капитализации и акционерной стоимости ОАО «Газпром» за счет роста эффективности производственно-хозяйственной деятельности и улучшения корпоративного управления ОАО «Газпром» и его дочерних обществ.8

В 2008 году Советом директоров ОАО «Газпром» было принято решение о создании оператора Программы — некоммерческой организации Фонд «Газпром стимул» (далее — Фонд), где ОАО «Газпром» является его единственным учредителем. 27 октября 2008 года Фонд был зарегистрирован в Едином государственном реестре юридических лиц, а в декабре 2008 года осуществил запуск первого трехлетнего цикла Программы (2008–2011 гг.). По условиям Программы семьдесят руководителей высшего звена ОАО «Газпром» и его дочерних обществ получили право на приобретение акций ОАО «Газпром» по цене сложившейся на ММВБ на дату их покупки. В конце 2011 года эти акции будут выкуплены Фондом по цене, которая сложится на ММВБ к этому времени.

Целью Фонда является выполнение программы стимулирования и мотивации работников ОАО «Газпром» и его дочерних обществ. Оперативное руководство Фонда осуществляет генеральный директор — Тараканов Геннадий Леонидович. Коллегиальным исполнительным органом Фонда является Наблюдательный Совет, в состав которого входят следующие лица: А. В. Риддер — Председатель Наблюдательного Совета (представитель учредителя); Г. Л. Тараканов — заместитель председателя Наблюдательного Совета (Генеральный директор Фонда); А. Н. Орлов — Член Наблюдательного Совета (представитель учредителя); В. С. Перевезенцев — Член Наблюдательного Совета (представитель учредителя); В. И. Ветчинкин — Член Наблюдательного Совета (представитель учредителя).

В настоящее время Фонд осуществляет реализацию Программы, также изучает возможность разработки и внедрения новых стимулирующих программ, используемых в крупных мировых энергетических компаниях, для повышения эффективности мотивации персонала ОАО «Газпром» и его дочерних обществ.

 

3.3 Опционы топ-менеджеров ОАО «Газпром»

Газпром» составил для своих топ-менеджеров уникальную опционную программу — ее участники не могли потерять от изменения котировок ни копейки. Как стало известно, трехлетняя программа премирования руководящих сотрудников в случае падения цены акций ниже зафиксированных в договоре предусматривала, что компания выкупит бумаги с процентами по предоставляемым для опциона займам. Такого не случилось, и в среднем доход по опциону каждого из 70 управленцев монополии с учетом дивидендов составил почти 1 млн руб.9