Мотивация топ-менеджеров компании для достижения стратегических целей на примере компании ОАО «Газпром»

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием   рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов,  что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы  с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала4.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической.  В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех  типов (зарплата во всех ее  разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система  широко используется в США  и предусматривает установление  для личности или группы цепи  целей, способствующих решению главной  задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее  время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются  отдельные методики и системы стимулирования персонала направленные на успешное  достижение  целей компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.Теоретические основы мотивация топ-менеджеров для достижения стратегических целей компании

В последние годы все больше и больше компаний, работающих в России, принимают на работу высокооплачиваемых иностранных топ-менеджеров, долгие годы проработавших в иностранных и международных корпорациях. Цели привлечения таких специалистов, как правило, состоят не только в использовании их профессиональных качеств и навыков, но и в перенимании международных бизнес-стандартов, опыта общения в международной бизнес-среде.5 Между тем приезжающие в Россию менеджеры не только привносят привычные для них стандарты деловой жизни, но и требуют соблюдения таких стандартов в отношении их самих. Это распространяется и на оговариваемые ими компенсационные пакеты, которые, как правило, существенно более сложны и разнообразны по сравнению с принятыми в России способами вознаграждения сотрудников. Более того, многие российские менеджеры уже знакомы с существующими в мире вариантами компенсации труда в аналогичных условиях и стараются внедрить похожую практику в России. Однако было бы ошибкой говорить о том, что компенсационные пакеты, построенные по международным стандартам, выгодны исключительно менеджменту. Наоборот, грамотно структурированное вознаграждение менеджера необходимо прежде всего его работодателю, поскольку, будучи жестко привязанным к определенным показателям деятельности менеджера, оно напрямую мотивирует его к достижению поставленных работодателем целей.

 

2.1 Материальная мотивация топ-менеджеров

Как правило, способы мотивации применяются в комбинации. Выбор тех или иных методов вознаграждения топ-менеджера зависит прежде всего от тактических и стратегических целей, поставленных перед руководимой им компанией ее акционерами. Так, выплата бонусов может быть привязана к выполнению тех или иных запланированных показателей деятельности компании, а использование опционов, в своей очереди, мотивирует менеджмент прежде всего на рост капитализации компании. В настоящее время существует масса способов мотивации топ-менеджмента, мы же рассмотрим некоторые наиболее часто встречающиеся способы мотивации. Среди таких способов необходимо указать прежде всего:

• Фиксированный оклад.

Постоянная часть материальной компенсации труда устанавливается изначально и выплачивается за определенные знания, умения и навыки, которые позволяют топ-менеджеру решать поставленные перед ним задачи. Чем большим количеством компетенций обладает руководитель, тем выше будет фиксированный оклад. Как правило, он не зависит от результатов работы компании, достижений или ошибок управленца. Однако мотивирующую роль базовой части зарплаты можно повысить. Так, для многих топов «белая» зарплата становится дополнительным стимулом к работе, поскольку в представлении современных руководителей она связана с большей стабильностью, предсказуемостью и открытостью организации, и в подобных условиях управленцы чувствуют себя более уверенно. К тому же, имея высокий официальный доход, можно пользоваться банковскими кредитами. В то же время, как показывают исследования, значительное повышение базовой зарплаты топ-менеджера не является достаточным стимулом для того, чтобы он максимально заботился об интересах компании, ее процветании и перспективном развитии. Поэтому для любого руководителя, прямо или косвенно участвующего в общем экономическом результате, целесообразно разделить зарплату на постоянную часть и переменную. Размер последней, как правило, зависит от достижения определенных показателей.

• Бонусы (премии).

Будучи наиболее простым и понятным способом мотивации, выплата бонуса наиболее широко распространена в практике российских компаний. Уже достаточно давно выплата сотрудникам ежегодного бонуса (в советские времена — «тринадцатой зарплаты») считается хорошим тоном для большинства успешных работодателей. Несмотря на кажущуюся простоту, бонус может быть структурирован самыми разными способами и в зависимости от структуры может выполнять различные функции. С этой точки зрения необходимо различать гарантированные, негарантированные и произвольные бонусы.

• Гарантированный бонус.

Гарантированный бонус  обозначается в трудовом договоре (контракте) как выплата, осуществляемая в дополнение к установленной ежемесячной заработной плате, при условии, что работник отработал установленный календарный период: как правило, год или полгода. Бонус называется «гарантированным», поскольку его выплата не обусловлена какими-либо качественными показателями труда работника, для получения такого бонуса достаточно просто не увольняться до истечения установленного срока. Соответственно при увольнении работника по собственному желанию или расторжении трудового договора (контракта) по причинам, зависящим от работника, бонус за соответствующий неистекший период не выплачивается. Как правило, при расторжении договора (контракта) по другим причинам, не зависящим от работника, гарантированный бонус выплачивается в размере, пропорциональном фактически отработанному  работником времени. Такого рода бонус соответственно мотивирует работника не на выполнение каких-либо задач, установленных работодателем, а на отказ от предложений других работодателей. Гарантированный бонус, таким образом, может быть применим для мотивации абсолютно любого сотрудника, которого работодатель не хочет потерять, что и объясняет распространенность такого метода мотивации.

• Негарантированный бонус.

Выплата негарантированного бонуса ставится в зависимость от достижения сотрудником или компанией (либо ее подразделением) тех или иных показателей в определенном календарном периоде. Как правило, чем выше и ответственнее позиция работника, тем больший вес в определении его негарантированного бонуса имеют показатели деятельности компании в целом. Показатели, от которых зависит выплата негарантированного бонуса, должны быть заранее четко определены и зафиксированы в трудовом договоре (контракте) или в документе, на который в трудовом договоре (контракте) имеется ссылка (к примеру, в решении совета директоров компании). Среди показателей, к которым привязывается выплата негарантированного бонуса топ-менеджеров, часто встречаются доход или прибыль компании,  выполнение утвержденного бюджета или бизнес-плана, стоимость акций компании. Негарантированный бонус других сотрудников может быть поставлен в зависимость от достижения ими более конкретных показателей, непосредственно касающихся их деятельности. Распространены и случаи, когда получение или размер бонуса привязывается к «корзине» из показателей компании и конкретного сотрудника. Так, в юридических фирмах получение юристом бонуса часто зависит от достижения фирмой поставленных на год целей и выработки юристом установленного минимума часов. При достижении работником или компанией зафиксированных показателей, работник имеет право требовать выплаты ему негарантированного бонуса. Негарантированный бонус, таким образом, призван мотивировать работника к выполнению установленных качественных показателей деятельности работника или компании.

• Произвольный бонус.

Произвольный бонус отличается от гарантированного и негарантированного бонусов тем, что выплачивается исключительно по усмотрению работодателя. Произвольный бонус может быть даже не упомянут в трудовом договоре (контракте). Если трудовой договор (контракт) формально устанавливает негарантированный бонус, но не дает четкого определения критериям его выплаты, такой негарантированный бонус по сути также является произвольным. Произвольный бонус направлен на повышение общей лояльности работника работодателю; соответственно для того, чтобы достичь максимального мотивирующего эффекта, произвольные бонусы должны быть регулярными и предсказуемыми. Многие компании устанавливают бонусы не только в трудовых договорах с конкретными работниками, но и в отдельных внутренних документах,  положениях о премировании. Основное отличие такого подхода состоит в том, что в этом случае критерии получения бонуса известны работникам заранее, а сам бонус привязан не к конкретному сотруднику, а к любому лицу, занимающему ту или иную должность. Перечисленные виды бонусов могут применяться в различных комбинациях. Скажем, работник может получать гарантированный бонус за отработанный календарный год в размере месячной заработной платы, а также произвольный бонус на усмотрение работодателя после подведения итогов года. Бонусы также могут сочетаться с методами мотивации, описанными далее.

• Опционы.

Опцион — это право менеджера на выкуп определенного количества акций компании, в которой он работает (или какой-либо из компаний, входящих в ту же группу лиц), по фиксированной или определяемой цене. Опционы уже используются многими крупными российскими компаниями: к примеру, опционные программы введены в РАО «ЕЭС России» и ее основных дочерних компаниях; в «Альфа-групп», ОАО «Газпром», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Вымпелком». По своей природе опцион призван сгладить различия между интересами акционеров компании и топ-менеджмента. Становясь миноритарными акционерами управляемой ими компании, топ-менеджеры получают не только прямой доход от роста ее капитализации, но и дополнительный мотив к повышению культуры корпоративного управления в компании, внимания к интересам акционеров, владеющих небольшими пакетами акций. Поскольку опционы обладают столь привлекательными мотивационными особенностями, практика наделения менеджеров опционами на акции компании чрезвычайно распространена в мире. При этом к созданию опционных программ прибегают как крупные публичные корпорации, так и молодые маленькие компании. Экономическая природа опциона в этих случаях существенно отличается. Акции известной публичной компании скорее всего высоколиквидные, опцион на приобретение таких акций представляет собой по сути денежную премию в размере разницы между ценой акций для менеджера и их рыночным курсом. В то же время акции молодой закрытой (не-публичной) компании с трудом могут быть проданы, пока будущее компании не станет более ясным, поэтому опционы на ее акции являются как бы отложенным вознаграждением, частью заработной платы, от которой работник начинающей компании отказывается сегодня для того, чтобы получить ее позже, когда компания встанет на ноги. Разница в экономическом положении эмитента опционов обусловливает и разницу в размерах пакета акций, который резервируется под исполнение опционов: чем крупнее компания и чем более ликвидны ее акции, тем меньший пакет акций отводится для мотивации менеджмента. Так, если компании, сопоставимые по размеру с перечисленными в начале настоящего раздела, в мировой практике выделяют под опционные программы максимум 3–5% своих акций, то начинающие компании, как правило, резервируют для этих целей 15%, а иногда и 20% акций. С коммерческой точки зрения опционы на акции могут различаться по многим параметрам. Это, в частности, цена приобретения акций; условия возникновения опциона у работника; порядок возникновения права на выкуп акций, зарезервированных для конкретного менеджера по опциону; случаи утраты опциона.

Цена реализации опциона (т. е. цена приобретения акций) может быть либо равна их рыночной стоимости, либо ниже таковой. Чаще опционные акции продаются работникам с дисконтом от рыночной стоимости; нередко такой дисконт составляет практически 100% стоимости акций. В этом случае получающий такие акции работник сразу же получает имущественную выгоду, равную разнице между рыночной стоимостью акций и ценой опциона. Соответственно, если цена акций ниже рыночной, опцион скорее всего призван немедленно вознаградить работника за уже достигнутые результаты. Если же опционные акции продаются по цене, равной или близкой к рыночной, то цель такого опциона состоит в том, чтобы мотивировать приобретающих акции работников повышать капитализацию компании. Логично предположить, что опционы первого вида могут распространяться среди широкого круга работников как безденежная альтернатива бонуса, в то время как опционы второго вида скорее должны распределяться только среди топ-менеджмента, чьи решения могут оказывать прямое воздействие на стоимость акций компании.

Условия возникновения опциона у работника могут относиться к занимаемой работником должности, сроку его непрерывной работы в компании, достижению работником или компанией определенных показателей, а также и просто быть оставлены на усмотрение работодателя.

Порядок возникновения прав на выкуп акций, зарезервированных для конкретного менеджера (так называемый вестинг, от англ. to  vest — наделять) — это один из самых существенных рычагов воздействия на работников, получающих опцион. Приведем пример. Генеральному директору компании выделен опцион на приобретение 10% акций компании. Если генеральный директор выкупит все 10% акций одновременно, он не будет мотивирован остаться в компании, ведь самая существенная часть его вознаграждения уже получена и, получив акции в собственность, он может перейти на работу в другую компанию. Для того чтобы мотивировать директора на долговременную работу в компании, опционное соглашение с ним должно предусматривать, что он имеет право на выкуп 10% не сразу, а, скажем, по 1% в год (график вестинга). В этом случае директор будет мотивирован проработать в компании не менее 10 лет. График вестинга может быть привязан не только к течению времени, но и, скажем, к достижению компанией тех или иных показателей. К примеру, право на выкуп акций может быть обусловлено открытием региональных офисов компании. Чем скорее будет открыто согласованное число таких офисов, тем быстрее директор сможет выкупить все зарезервированные для него опционные акции. Вестинг может быть привязан и к совокупности показателей. Скажем, в нашем примере генеральный директор может получать право на выкуп 0,5% акций по истечении каждого года работы, и еще 0,5% сможет выкупать после открытия каждого следующего регионального офиса. Таким образом, все 10% акций он сможет выкупить, только проработав в компании 10 лет и открыв 10 региональных офисов.