Мотивация персонала

Таблица 12. Структура персонала в разрезе должностей.(на 1 апреля 2013г.)

 

 

Таблица 13. Размеры должностных окладов работников предприятия.

Должность	Тыс. руб.
Командиры воздушных судов	60
Вторые пилоты	40
Штурманы	35
Командно-летный состав	25
Другой летный состав	20
Бортпроводники, бортоператоры	10

 

Как видно из представленных данных, уровень должностных окладов, установленных на предприятии, находится  в прямой зависимости от должности, занимаемой работником и, соответственно, от значимости работника для достижения результатов деятельности предприятия, включая уровень ответственности. 
 

3.3.  Выявление мотивационной  структуры персонала предприятия.

 

Как уже отмечалось выше, чтобы руководитель мог осуществлять успешную мотивационную политику, ему  необходимо как можно лучше понять мотивационное и стимулирующее поле своих сотрудников, а это невозможно без знания основных факторов мотивации труда персонала. Для изучения данной проблемы и нахождения путей было проведено  социологическое исследование в ОАО «Авиакомпании Ютэйр» в Службе бортпроводников. Исследование проводилось путем опроса сотрудников при помощи индивидуальных анкет с использованием случайной бесповторной выборки. В ходе исследования было опрошено 20 работников Службы бортпроводников. Респондентам предлагалось ответить на вопросы, связанные с мотивацией и стимулированием труда (см. Приложения). Таким образом, при проведении исследования были получены следующие результаты. Вопрос о видах, применяемых  в организации мотиваций, со свободным  конструированием ответа дал следующие  результаты: чаще всех остальных респонденты  упоминали о различных разновидностях материальных стимулов (55%), к которым, в частности, относили премии, выплаты и другие материальные поощрения. Разумеется, были упомянуты и социальные мотивы (например, дополнительные отпускные дни за стаж работы, грамоты за выслугу лет и другие) – 30%, а также мотивы безопасности (например, гарантия занятости, пенсионного обеспечения) – 10%. Между тем, в полной мере удовлетворены проводимой системой мотиваций в организации лишь 15% респондентов. 35% опрошенных высказали свое частичное одобрение, а 30% – посчитали проводимую мотивационную политику скорее неудовлетворительной. И 10% респондентов вовсе не довольны проводимыми мотивационными и стимулирующими мероприятиями. Соответственно, вопрос об оценке по десятибалльной шкале применяемой системы мотивации получил довольно средние результаты. К примеру, наибольшее количество опрошенных – 45% – оценили внедренную в организации систему мотиваций на «5» баллов и 30% – на «6» баллов. Наивысшим баллом, поставленным респондентами, было «7» из десяти возможных (10%). Значительная часть – 15% опрошенных – оценили систему лишь на «4» балла, что, безусловно, ещё раз подтверждает неудовлетворённость ею и неверность проводимой руководством организации мотивационной и стимулирующей политики. Вопрос о наиболее предпочитаемых респондентами видах мотивации  к трудовой деятельности дал следующие  результаты: 45% – наибольшее количество опрошенных – из всего предоставленного списка предпочли материальные стимулы; 20% посчитали, что в наибольшей степени их мотивирует карьера. Социальные стимулы и стимулы безопасности набрали соответственно по 15% и 10%. Это и очевидно, ведь все люди нуждаются в деньгах, и требуется платить им необходимую сумму для привлечения и удержания в организации. Приоритеты в разновидностях материальных стимулов выглядят следующим образом: 45% респондентов отдают своё предпочтение вознаграждениям за выслугу лет и по итогам работы за год; 25% – признались в том, что их интересует факт постоянного получения заработной платы (пусть даже не высокой). Индексация заработной платы волнует 20% респондентов, а 10% предпочли другие поощрения и выплаты. Из чего можно сделать вывод, что материальные стимулы и, в частности, их такая разновидность как вознаграждения и премии (за выслугу лет или другие профессиональные достижения) до сих пор остаются самыми востребованными и актуальными факторами, побуждающие сотрудников организации к труду. Из стимулов безопасности наиболее важными оказались: гарантии пенсионного обеспечения – 25%; бесплатное медицинское обслуживание – 20%; а также гарантии занятости (15%) и длительный оплачиваемый отпуск (15%). Такие стимулы как оплата временной нетрудоспособности (10%), профсоюзные дотации на питание, отдых в санаториях, лагерях (10%), обучение на различных курсах при поддержке фирмы (5%) оказались менее востребованными. Из социальных мотивов наиболее актуальными оказались возможность свободного и дружеского общения с коллегами (30%) и ощущение своей необходимости людям (55%). А среди потребностей высшего порядка наиболее востребованной оказалась потребность успеха. Так ответили 50% всех опрошенных сотрудников. Разумеется, такой выбор был ожидаем и даже в какой-то степени очевидным, ведь каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. По 25% ответов респондентов набрали потребность власти и потребность в причастии к чему или кому-либо. С тем, что эффективные  технологии стимулирования повышают трудовую мотивацию персонала организации, полностью согласилось 35% опрошенных, а 30% респондентов скорее согласны, чем отрицают это. Полностью не согласных с этим утверждением набралось лишь 5%, что ещё раз подтверждает необходимость проведения эффективных мероприятий мотивирования сотрудников организации. Таким образом, на основе проведенного социологического исследования и полученных результатов можно сделать следующие выводы: -  самым основным, актуальным  и эффективным фактором трудовой  мотивации персонала являются  материальные стимулы; -  гарантии пенсионного  обеспечения и бесплатное медицинское  обслуживание являются наиболее важными стимулов безопасности; -  ощущение своей необходимости  людям сало ведущей социальной  потребностью для персонала организации; -  среди потребностей  высшего порядка для сотрудников  организации наиболее востребованной является потребность успеха; -  значительная часть  опрошенных сотрудников организации  либо частично, либо в полной мере не удовлетворена проводимой в организации системой мотиваций; -  тем не менее, большая половина работников согласна с тем, что эффективные технологии стимулирования повышают трудовую мотивацию персонала организации. Итак, очевидно, что действующая  в Службе бортпроводников система мотиваций по большей части не устраивает персонал организации и требует корректировочных изменений и дополнений, а в чем-то, возможно, и нововведений. Перечень таких возможных нововведений, дополнений и рекомендаций отражен в следующем разделе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Формирование направлений  совершенствования  мотивации  труда.

 

1.  На сегодняшний день эффективные стратегии развития мотивации и стимулирования на практике являются одними из самых востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключаются в следующем:

-  практическое отсутствие  на предприятиях специалистов, владеющих  оценочными методиками, которые  позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала;

-  нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных  стратегий. Если обращаться за помощью из вне, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области;

-  крайне малое количество  оценочных методик открытого  характера, позволяющих получать  необходимую информацию в области  мотивации и стимулирования персонала.

Все эти и некоторые  другие причины формируют любительский подход, который, как показывает практика и время, позволяет определять такие стратегии, которые во многом оказываются теоретическими, нереальными и, следовательно, остаются только на бумаге.

Одним из целесообразных предложений  по совершенствованию систем мотивации  является создание, путем организационных изменений на предприятии, отделов (групп) мотивации персонала.

Функции отделов или групп  мотивации персонала должны состоят  из следующего рода деятельности:

-  систематическое изучение  мотивации работников различных  подразделений предприятия;

-  оценка эффективности  используемых на предприятии  систем и методов стимулирования труда;

-  разработка предложений  по совершенствованию системы  стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия;

-  определение и внедрение  новых методов стимулирования труда;

-  обоснование новых  систем оплаты труда применительно  к разным категориям работников предприятия;

-  формирование статистической  базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;

-  изучение опыта отечественных  и зарубежных предприятий по  оценке мотивации и применению  различных методов стимулирования.

Таким образом, разрабатывая, регулируя и контролируя всю  мотивационную систему организации отделы мотивации персонала существенным образом повысят эффективность действия такой системы.

2. Также я предлагаю использовать такую систему мотивации суть которой состоит в том, что из списка возможных социальных льгот компенсационного пакета каждый работник может выбрать в рамках установленного для него лимита такие льготы, которые для него наиболее интересны. Для одних это может быть путевка в санаторий, другим работникам гораздо более интересны дополнительные денежные выплаты, многие работники заинтересованы в возможности повышения собственной квалификации по самостоятельно избранному направлению за счет средств компании. При этом каждая льгота «стоит» определенное количество баллов, для каждой должностной позиции также установлено максимально возможное количество используемых баллов.

Основные преимущества данного подхода для компании:

- возможность индивидуализировать  мотивационное воздействие на  работников;

-  повышение активности  и самостоятельности самих работников  через делегирование полномочий  по конструированию собственного  компенсационного пакета;

-  относительно невысокие  затраты на реализацию (дополнительных  расходов фактически не возникает  за счет перераспределения отдельных льгот и компенсаций).

3. Каждый хочет показать свои способности и свою значимость для других, поэтому необходимо признание результатов деятельности отдельных работников, предоставление им возможности принимать решения по вопросам, находящихся в его компетенции, дать возможность консультировать других сотрудников.

Нельзя разрушать возникшие  неформальные группы, мировоззрение  единой команды. Исключением является неформальная группа, наносящая реальный ущерб целям организации.

Почти каждый сотрудник имеет  свою точку зрения на способы улучшения собственной работы. Поэтому работу следует организовывать так, чтобы у работника не пропало желание реализовывать свои планы. Чтобы не «убить» инициативу сотрудника, необходимо добившемуся успеха делегировать дополнительные полномочия, продвинуть его по служебной лестнице.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Одна из главных задач  организации – поиск эффективных  способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

У каждого сотрудника свои потребности и желания, которые  меняются под влиянием различных  факторов. Понять их, а тем более  изменить, непросто. Ведь мотивы не только не проявляются напрямую в поведении, но часто даже не осознаются самим  человеком. Тем не менее, потребности  человека достаточно хорошо исследованы  и представлены несколькими теориями мотивации, позволяющим определить содержание потребностей человека и  прогнозировать его поведение. Овладев  ими, руководитель сможет значительно  расширить свои возможности в  привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей  организации.

Существует две группы теорий мотивации: процессуальные и  содержательные. Особенностью теорий мотивации является то, что до сегодняшнего дня ни одна из них не устарела, добавляются новые теории, но старые не теряют своей актуальности. Положения этих теорий являются своего рода инструментами оценки существующей или формирующейся системы мотивации.

Проанализировав существующую систему мотивации персонала в ОАО «Авиакомпания «Ютэйр» можно сделать следующие выводы: организация развивается весьма успешно, ставка делается на эффективное управление персоналом. Но авиакомпания в основном придерживается стандартной схемы материального и морального стимулирования. Необходимо внедрять новые методы стимулирования, которые позволят выстроить правильную систему трудовых мотиваций и стимулов, наладить доверительные отношения с коллективом, добиться полной отдачи от сотрудников и, в результате, получить продуктивное и эффективное исполнение должностных обязанностей работников, что незамедлительно в конечном счете приведет к успеху, развитию и процветанию организации.

Список использованной литературы.

 

1. Положение об отделе кадров управления по работе с персоналом ОАО «Авиакомпания «Ютэйр» 2011 г.
2. Руководство по менеджменту персонала 2012 г.
3. Годовой отчет ОАО «Авиакомпания «Ютэйр» за 2010 год.
4. Годовой отчет ОАО «Авиакомпания «Ютэйр» за 2012 год.
5. Штатное расписание.
6. Положение об оплате труда.
7. Правила внутреннего трудового распорядка.
8. Коллективный договор авиакомпании.
9. Устав ОАО «Авиакомпания «Ютэйр».
10. Инструкция по делопроизводству.
11. Положение об отделе.
12. Должностная инструкция.
13. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебное пособие.–М.: ИНФРА–М, 2008.–157с.
14. Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро. – М.: Гросс Медиа, 2006. – 224 с.
15. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие/под ред. проф. В.П. Пугачева. – М.: Гардарики, 2008. – 413 с.
16. Озерникова Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации//Мотивация и оплата труда. 2007. - № 4. – 286 c.
17. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – «Управление персоналом», 2005. – 278 с.
18. Теория управления: Учебник /Под общ. ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П.-М.:Изд-во:РАГС,2003. –523с.
19.   Иванова С. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. –288 с.
20. Ковалев А.Г., Коллектив и социально-психологические проблемы руководства.- М.,Политиздат, 2005. – 271 с.
21. Одегов Ю. Г. Управление персоналом: оценка эффективности/Ю. Г. Одегов. - Рос. эконом. акад. - М.: Экзамен, 2006. – 256с.
22.   Шепель В.М. Управленческая психология. - М., 2006. –223 с.
23. Маслоу А. Мотивация и Личность. - СПб.: Евразия, 1999. С. 99.
24. Пономарев, И.П.Мотивация работой в организации (Текст) / И. П. Пономарев ; Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова, Эконом. фак. - Изд. 2-е. - Москва: 2007. - 219 с.
25.   Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. С. 108
26. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. С. 107
27. Щур-Труханович, Л.В Поощрения и награды за трудовые достижения. Изд-во - «ФИНПРЕСС», 2007. С.272
28. Амабиле Т. Как мотивация и эмоции влияют на желание сотрудников работать еще лучше. Эмоции и мотивация/ Т. Амабиле, С. Крамер // Служба кадров и персонал. - 2010.- №6. - С. 48-49. - (Практическая психология)
29. www.utair.ru Официальный сайт ОАО «Авиакомпания «Ютэйр».

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения.

 

Таблица 7. Анкета исследования мотивации трудовой

деятельности работников.

 

С этой стороны отмечаем ВАЖНОСТЬ ДЛЯ ВАС этих требований				С этой стороны отмечаем ВОЗМОЖНОСТЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ЭТИХ ТРЕБОВАНИЙ
Совсем не важно	Важно	Очень важно	Вопросы		Полностью	Частично	Не позволяет
1	2	3	48. Хороший заработок		3	2	1
1	2	3	49. Работа должна оставлять время  и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь		3	2	1
1	2	3	50. Интересная работа, доставляющая удовольствие		3	2	1
1	2	3	51. Возможность продвижения по службе		3	2	1
1	2	3	52. Возможность приносить пользу  людям		3	2	1
1	2	3	53. Возможность получить жилье,  устроить ребенка в садик, получить  путевку		3	2	1
1	2	3	54. Возможность выполнить свой  долг перед обществом, делать  то, что необходимо		3	2	1
1	2	3	55. Возможность повышать квалификацию, пополнять		3	2	1
1	2	3	56. Возможность выпускать продукцию,  пользующуюся спросом		3	2	1
1	2	3	57. Возможность заслуживать уважение окружающих		3	2	1
1	2	3	58. Возможность обеспечить достаток  в доме, приобретать что захочется		3	2	1
1	2	3	59. Возможность общения с людьми		3	2	1
1	3	2	60. Возможность применить свои  знания и способности		3	2	1
1	2	3	61. Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать		3	2	1