Мотивация персонала

 

Таблица 6. Причины, побуждающие работать сегодня

в зависимости от стажа  работы.

 

Причины, побуждающие  работать	Распределение работников по возрасту
	до 10 лет		до 15 лет		до 20 лет		свыше 20 лет
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1. Занимаюсь любимым занятием
2. Дорабатываю до пенсии
3. На других предприятиях аналогичная ситуация
4. Работая, мы сможем изменить ситуацию
5. Пользуюсь социальными льготами
6. Работаю, пока не сократили
7. Работаю, но ищу лучший вариант
8. ИТОГО

 

3) Определение типа, силы и направленности мотивации работников подразделения.

Используя вопросы приведенной  анкеты, необходимо определить тип, силу и направленность мотивации работников выбранного структурного подразделения. Для этого данная анкета должна быть заполнена работниками подразделения (не более 10 человек). Далее необходимо рассчитать средние баллы по каждому  вопросу по респондентам и в целом  по подразделению. Сравнить ответы по левой и правой стороне с ранжированием значимости для коллектива (табл.7 Приложения).

В каждой строке анкеты, справа и слева необходимо сделать по одной отметке.

Тип, сила и направленность мотивации каждого респондента  определяются по следующим правилам (левая часть анкеты):

1. Все вопросы, включенные  в анкету, разбиваются на 4 подгруппы,  каждая из которых включает  определенный перечень вопросов  и дает представление об идеальной работе.

- Содержание работы (вопросы 50, 55, 60, 61).

- Общественную полезность (вопросы 52, 54, 56).

- Оплату труда (вопросы 48, 53, 58).

- Статус работника (вопросы 51, 57, 59).

- В этот перечень не включен ответ на вопрос 49, который является антимотивационным и означает отсутствие трудовой мотивации.

2. Эти подгруппы объединяются  в две группы, первая из которых  включает 1 и 2 подгруппы, а вторая  включает 3 и 4 подгруппы.

3. По каждой группе  рассчитывается среднее количество  баллов для каждого респондента, как среднеарифметическое.

4. Если рассчитанный средний  балл:

 - по первой группе выше среднего балла по второй группе, то у респондента 1 тип мотивации;

 - по первой группе ниже среднего балла по второй группе, то у респондента 3 тип мотивации;

 - при равном количестве баллов в группах 2 тип мотивации.

5. Результат опроса, распределение  вопросов по подгруппам и средний  балл по группам у каждого  респондента студентом должны  быть представлены в виде таблице 8 (Приложение).

6. При подсчете среднего  балла по каждому респонденту необходимо суммировать баллы по всем вопросам, перечисленным в анкете, а затем вычесть ответ на вопрос 49 (как антимотивационный), а затем разделить на общее количество вопросов в этом блоке.

7. На основе среднего  количества баллов производится  классификация респондентов по  силе мотивации и направленности  мотивации.

8. По силе мотивации:

- Если средний балл находится в диапазоне от 3 до 2.4 включительно, то это сильная мотивация.

- Если средний балл находится в диапазоне от 2.39 до 1.6 включительно, то это средняя мотивация.

- Если средний балл находится в диапазоне от 1.59 до 1, то это слабая мотивация.

9. По направленности мотивы  классифицируются на:

- Мотивы достижения (если средний балл превышает 2.5).

- Мотивы сохранения (если средний балл находится в диапазоне 1.5-2.5).

- Отсутствие мотивации вообще (если средний балл не превышает 1.5).

10. Далее все полученные  результаты по всем признакам  респондентов классифицируются в таблице 9 (Приложения).

11. На основании проведенного  анализа делаются выводы о  типе, силе и направленности мотивации в структурном подразделении.

4) Выявление направления работы по мотивации труда.

На основании проведенного анализа студентом проводится сравнительный анализ ответов по левой и правой стороне анкеты, с ранжированием по значимости для коллектива (табл. 10 Приложения).

 В случае, если значение требований для вас наиболее важны, вы присваиваете этому требованию ранг 1 и т.д. в зависимости от важности. Менее значимому требованию Вы присваиваете более низкий ранг. Аналогичным способом ранжируется возможность удовлетворения требований.

Далее определяются отклонения между значимостью и возможностью удовлетворения требований. Так, например, если значимость определенного требования равна 1, а возможность его удовлетворения 10, то отклонение составит 9.

Затем из всех полученных отклонений выбираются 5 с наибольшей разностью.

На основании данного  анализа разрабатываются направления  работы по мотивации труда в подразделении (разрабатывается программа мотивации  по удовлетворению выявленных потребностей).

 

 

 

 

3.  Диагностика системы  мотивации труда на предприятии.

 

3.1.  Характеристика объекта  исследования.

 

ОАО Авиакомпания «Ютэйр» и ООО «Ютэйр-Экспресс» — группа российских и зарубежных авиакомпаний, одна из крупнейших в России. Компания осуществляет пассажирские регулярные и чартерные перевозки как в России, так и за рубеж, а также является крупнейшим в России оператором вертолетных перевозок (наибольший в мире парк вертолётов российского производства).

Авиакомпания  «Ютэйр» образована в 1967 году как Тюменское управление гражданской авиации, которое в 1991 году было преобразовано в авиакомпанию ОАО «Тюменьавиатранс», а в 2002 году переименована в ОАО «Авиакомпания «Ютэйр».

Виды  деятельности авиакомпании:

- транспортная деятельность – это регулярные и  нерегулярные (чартерные) пассажирские и грузовые перевозки, в том числе и по международным воздушным линиям;

- авиационные  работы – это вертолетные перевозки  для отраслей экономики на территории России;

- международная  деятельность – это вертолетные  перевозки за границей РФ по международным  контрактам;

- аэропортовая деятельность – оказание аэропортовых услуг в собственных аэропортах;

- технические  обслуживание и ремонт воздушных  судов и авиадвигателей – текущее  и периодическое обслуживание собственного и транзитного парка ВС;

- прочие виды деятельности – туристический бизнес, агентские.

 

 

3.2.  Анализ системы  мотивации и стимулирования труда  персонала исследуемого предприятия.

 

Важная роль в повышении  эффективности производства принадлежит  проблеме рационального и равномерного использования трудовых ресурсов. От обеспечения трудовыми ресурсами  и от их эффективности зависит  объем и своевременность выполнения всех работ.

Обеспеченность трудовыми  ресурсами ОАО «Авиакомпания «Ютэйр» представлена в таблице 11.

 

Таблица 11. Трудовые ресурсы ОАО «Авиакомпания «Ютэйр»

Категории работников	Исследуемый период
	2010 год	2011 год	2012 год
Руководители	380	403	422
Специалисты	1640	1719	1775
Рабочие	2730	2908	3190
Всего:	4750	5030	5287

 

Списочная численность персонала  ОАО «Авиакомпания «Ютэйр» на конец 2012 года составляет 5287 человек, что на 5% больше чем в 2011 году. Из них руководителей 422, специалистов – 1775, рабочих – 3190 человек. В числе руководителей с высшим образованием 385 человек, что составляет 91% от общего числа руководителей.

Анализируя данные таблицы 1 можно сделать вывод об обеспеченности ОАО «Авиакомпания «Ютэйр» трудовыми ресурсами. Кроме того, за последние два года наблюдается рост кадров, что объясняется постоянным ростом объемов оказываемых услуг и производством продукции.

В отчетном году основными  направлениями использования потенциала работников были следующие:

- усовершенствование работы с персоналом;

- поддержка и развитие способностей, повышение квалификации сотрудников;

- проведена активная кадровая политика;

- совместно с финансово-экономической службой была разработана система материальных и социальных стимулов.

Сотрудники авиакомпании имеют высшее авиационное, внешнеэкономическое, финансовое образование, владеют иностранными языками, обладают огромным опытом практической работы.

В организации хорошо развито  планирование карьеры, а также другие формы развития и реализации способностей сотрудников.

В подразделениях авиакомпании применяются различные системы  оплаты труда:

-индивидуальная;

-повременно-премиальная;

-сдельно-премиальная.

Оплата труда работников авиакомпании производится ежемесячно за фактически отработанное время в  учетном периоде по тарифным ставкам  на основе тарифной системы с учетом сложности, значимости выполняемой  работы и условий труда.

Оценку работы различных  подразделений и групп руководители производят на совещаниях и планерках. В случае положительного результата отдельным работникам или группам выражается благодарность. Система поощрения в организации состоит из морального и материального вознаграждения.

Система премирования предусматривает  текущее премирование по результатам работы за месяц, надбавку за продолжительную и безупречную работу, вознаграждение за выполнение особо важных производственных заданий. 

В организации действует  системы выплаты единовременных пособий, которые выплачиваются  в случаях:

- ухода на пенсию;

- достижения юбилейного возраста 50, 55, 60 лет;

- а так же пенсионерам.

Помимо этого существуют такие выплаты как:

- женщинам при рождении ребенка;

- многодетным и малообеспеченным семьям;

- на погребение в связи  со смертью работника авиакомпании;

- выплаты в случае смерти в несчастном случае на производстве;

- на финансирование культурно-массовой и физкультурной работы.

Значимым элементом кадровой политики «Ютэйр» является программа нематериального стимулирования сотрудников. Сотрудники награждаются почетной грамотой, корпоративным нагрудным знаком «За особые заслуги»;

награждение ценным подарком и т.д.

Основу демографической  политики предприятия составляет политика омоложения коллектива. На настоящий  момент удельный вес молодых сотрудников среди руководящего персонала составляет 57%.

В ОАО «Авиакомпания «Ютэйр» постоянно проводится работа с кадрами, с резервами для выдвижения, которая построена на следующих организационных формах:

- подготовка по индивидуальному плану;

- обучение на спецкурсах;

- стажировка на соответствующей должности.

На отчетный период численность  персонала составила 5287, из них специалистов с высшим образованием 1524 человек, что  составляет 86% от общего числа специалистов, 8% (142 специалиста) имеют среднее  специальное образование, и 6% (109 чел.) – стажеров.

Для поддержания уровня квалификации работников ежегодно проводится аттестация кадров, по результатам которой разрабатывается план по переподготовке и повышению квалификации персонала, а также совершаются кадровые перестановки.

Должность	человек
Командиры воздушных судов	631
Вторые пилоты	734
Штурманы	57
Командно-летный состав	31
Другой летный состав	375
Бортпроводники, бортоператоры	2064
Итого	3892