Мотивация персонала

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:

1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения  выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Использование модели Портера–Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению [24, с. 89]. Это прямо противоположно тому, что думает, на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Мотивация персонала с  позиции содержательных теорий.

Содержательные теории основаны на определении внутренних мотивов, побуждающих людей к определенного рода действиям. К представителям этих теорий относятся: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд.

Иерархия потребностей по А. Маслоу. Согласно известной теории А. Маслоу, все потребности человека разделяются на 5 групп:

Физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания. К ним относятся  потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности [15, с. 134].

Потребности в безопасности и уверенности в будущем. К  ним относятся потребности в  защите от физических и психологических  опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Социальные потребности. К ним относятся необходимость  социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности  и поддержки.

Потребности в уважении. К ним относятся потребности  в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны  окружающих, признании.

Потребности самовыражения. К ним относятся потребности  в реализации своих потенциальных  возможностей и росте как личности.

Мотивация и иерархия потребностей. Расположив потребности в виде строгой  иерархической структуры, Маслоу показал, что первоочередного удовлетворения требуют потребности низших уровней, т.е физиологические и потребности в безопасности. Чтобы потребность следующего уровня стала мощным фактором, определяющим поведение человека, необходимо удовлетворить потребность более низкого уровня (причем не обязательно полностью). Менеджер, для определения активных потребностей, которые движут подчиненными, должен постоянно наблюдать за ними.

На практике эта иерархия не столь четкая, как предполагает теория Маслоу.

Теория потребностей Д. МакКлелланда делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности [14, с.77].

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти –  это не обязательно рвущиеся к  власти карьеристы в негативном и  наиболее часто употребляемом значении этих слов. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется  не провозглашением успеха этого  человека, что лишь подтверждает его  статус, а процессом доведения  работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять  на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности  в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию [25, с. 133].

Гигиенические факторы связаны  с окружающей средой, в которой  осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывают удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными.

Мотивация связана с самим  характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности  работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. К мотивации могут быть отнесены успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность.

Применимость теории Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.

 

 

2. Методика исследования мотивации трудовой деятельности.

 

Методика определения  типологии мотивации труда (по Кибанову А. Я.)

Для определения типологии  мотивации трудовой деятельности необходимо провести социологический опрос среди работников предприятия или подразделения и выявить ценностную ориентацию работника (коллектива), силу мотивации, направленность мотивации, направления совершенствования работы по стимулированию работников.

Для решения поставленных задач необходимо:

1) Проанализировать социальную структуру персонала.

2) Выявить отношение к труду.

3) Определить тип, силу и направленность мотивации работников подразделения.

4) Выявить направления работы по мотивации труда.

1) Анализ социальной структуры персонала:

- Выделяются возрастные группы и строятся гистограммы распределения. По данным гистограмм делается вывод о возрастной структуры подразделения.

- Все работники подразделения классифицируются по уровню образования, и строится гистограмма распределения.

- Аналогичным образом строится и анализируется гистограмма распределения работников по количеству лет стажа работы в выбранном структурном подразделении.

- На основании анализа всех построенных гистограмм студент делает вывод о социальной структуре персонала.

2) Выявление отношения к труду.

 Для выяснения этого каждому работнику подразделения (респонденту)

необходимо ответить на вопросы, приведенные в таблицах 1, 2 , 3.

 

Таблица 1. Отношение к выполняемой работе в зависимости

от возраста.

 

Устраивает ли Вас Ваша работа	Распределение работников по возрасту
	до 30 лет		до 40 лет		до 50 лет		свыше 50 лет
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1. Работой вполне доволен
2. Скорее доволен, чем не доволен
3. Работа для меня безразлична
4. Скорее недоволен
5. Совершенно недоволен работой
6. Затрудняюсь сказать
7. ИТОГО

 

Таблица 2. Отношение к выполняемой работе в зависимости

от образования.

 

Устраивает ли Вас Ваша работа	Распределение работников по образованию
	высшее		среднее техническое		среднее
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1. Работой вполне доволен
2. Скорее доволен, чем не доволен
3. Работа для меня безразлична
4. Скорее недоволен
5. Совершенно недоволен работой
6. Затрудняюсь сказать
7. ИТОГО

 

 

 

 

Таблица 3. Отношение к выполняемой работе в зависимости

от стажа работы.

 

Устраивает ли Вас Ваша работа	Распределение работников по возрасту
	до 10 лет		до 15 лет		до 20 лет		свыше 20 лет
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1. Работой вполне доволен
2. Скорее доволен, чем не доволен
3. Работа для меня безразлична
4. Скорее недоволен
5. Совершенно недоволен работой
6. Затрудняюсь сказать
7. ИТОГО

 

На основе анализа полученных результатов делается вывод о  наибольшем влиянии на удовлетворенность работой социально-демографических факторов.

При оценке мотивации труда, особый интерес представляют данные о причинах, побуждающих работников работать сегодня.

Все респонденты должны ответить на вопрос "Что побуждает Вас  работать сегодня?". Данные ответов должны быть оформлены в виде таблиц 4, 5, 6.

 

Таблица 4. Причины, побуждающие работать сегодня

в зависимости от возраста.

 

Причины, побуждающие  работать	Распределение работников по возрасту
	до 30 лет		до 40 лет		до 50 лет		свыше 50 лет
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1. Занимаюсь любимым занятием
2. Дорабатываю до пенсии
3. На других предприятиях аналогичная ситуация
4. Работая, мы сможем изменить ситуацию
5. Пользуюсь социальными льготами
6. Работаю, пока не сократили
7. Работаю, но ищу лучший вариант
8. ИТОГО

 

Таблица 5. Причины, побуждающие работать сегодня

в зависимости от образования.

 

Причины, побуждающие  работать	Распределение работников по возрасту
	высшее		среднее-тех.		среднее
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1. Занимаюсь любимым занятием
2. Дорабатываю до пенсии
3. На других предприятиях аналогичная ситуация
4. Работая, мы сможем изменить ситуацию
5. Пользуюсь социальными льготами
6. Работаю, пока не сократили
7. Работаю, но ищу лучший вариант
8. ИТОГО