Мотивация персонала в России

 

 

 

ГЛАВА II. ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

2.1. Краткая  характеристика предприятия

Закрытое Акционерное  Общество "Оптика" была образована в сентябре 1996 года. Основными видами хозяйственной деятельности являются производство и реализация оптических приборов и аппаратуры, а также оказание консультационных услуг в области оптической медицины. Фирма "Оптика" оказывает и производит следующие виды услуг и продукции:

- производство и реализация  очков, собранных из рецептурных  линз любой сложности, из оптического  облегченного стекла и оптического  пластика;

- нанесение специальных  покрытий на очковые линзы из стекла и пластика: водительские (плохая погода и противоослепление), компьютерные со 100% защитой по 6-ти видам излучений, медицинские, для работы с лазером, фотохромные;

- компьютерный подбор  оправы с учетом строения лица  каждого конкретного клиента;

- оказание консультационных  услуг в области подбора линз  из пластика, стекла и облегченного  стекла, а также контактных линз (в том числе контактных цветных  линз) для клиентов с нарушением  зрения;

- вставка линз клиента  в оправу клиента, вставка линз фирмы в оправу клиента, вставка линз клиента в оправу фирмы;

- продажа солнцезащитных  очков.

Линзы из облегченного стекла, стекла и пластика, а также оправы приобретаются у российских фирм, а также эксклюзивных представителей иностранных компаний в России. Крупнейшими из них являются: «Гланс», «Комек» (дочерняя фирмы COMEK Gmbh), «Нью-Йорк Оптика» (эксклюзивный представитель итальянской фирмы GFC в России), «Амми», «ПОЛАР ОПТИК», «Светлен».

Общий персонал фирмы  насчитывает 45 человек, из которых выполнением управленческих функций занято 11 человек, среди них:  генеральный директор; финансовый директор (управление финансами, определением потребности в сырье, выбор наиболее оптимальных схем финансирования и вопросами приобретения нового оборудования, вопросы заработной платы);  коммерческий директор (решение таможенных вопросов, закупка у оправ у иностранных фирм);  главный бухгалтер; менеджеры торговли - 3 человека (продажа продукции в арендованных магазинах и киосках); главный инженер (доставка, монтаж, ремонт оборудования, руководит работой рабочих цехов); главный технолог (разработка и усовершенствование технологий, определение наиболее оптимальных параметров производства, вопросы эффективного использования сырья); начальник отдела кадров и труда (наем сотрудников, обучение, повышение квалификации, вопросы организации труда); начальник отдела маркетинга (маркетинговые исследования, комплекс маркетинга).

"Оптика" выпускает  около 150 пар линз в месяц  с покрытиями всех видов, выполняет  в среднем 30 заказов в месяц по вставке линз в оправу клиента, реализует готовые очки с различными видами линз и покрытий на сумму 40 млн. руб. в год, товарооборот арендованных магазинов составляет около 8 млн. руб. в месяц и оказывает консультационные услуги на сумму 5 млн. руб. в год.

Общая характеристика:

Наименование: Закрытое Акционерное Общество "Оптика"

Юр. Адрес: ул.Делегатская, дом, 5103091, г.Москва.

Филиалы в городах: Санкт - Петербург, Псков, Нижнекамск.

Телефон: 292 71 27. Факс: 924 7062

Реестродержатель: филиал ЗАО "Регистратор"

Аудитор: Куперс энд Лайбранд

 

 

2.2. Анализ потребностей персонала ЗАО «Оптика»

В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников фирмы "Оптика"  используется теория Маслоу, а основные принципы стимулирования и методы удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в фирме "Оптика" используются следующие принципы и методы:

1. Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качества продукции

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при  условии, что она не связана с  отставанием работников в сроках выполнения задания.

2. Социальные потребности: 

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

б) поощрение поддержки  одним сотрудником другого;

в) создание в каждом магазине духа единой команды за счет проведения конкурсов между магазинами по объемам  сбыта и качеству обслуживания клиентов.

3. Потребности в уважении:

а) обеспечения подчиненным  возможности обучения и повышения  квалификации, что даст возможность  занятия более высокой управленческой должности;

б) привлечение подчиненных  к формулировке целей;

в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

 

4. Потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью  использовать потенциал работников;

б) возможность продвижения  подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

в) предоставление подчиненным  сложных работ, требующих от них  полной отдачи.

В 2005 году были проведены  исследования для оценки удовлетворенности работников некоторыми показателями потребностей. Исследование состояло из 4 этапов:

1. Было опрошено 20 человек из технического отдела и отдела по продажам с использованием специальных опросников (Приложение 4). Опрашиваемым (а ими являлись сотрудники соответствующих отделов) было предложено оценить по десятибалльной шкале характеристики организации. Стоит подчеркнуть, что опрос был анонимным.

Таблица 1

Оценка степени удовлетворенности  потребностей персонала

 

N п\п	Показатели	Количество баллов (средняя оценка)
1	Условия труда	5,2
2	Психологический комфорт	5,4
3	Материальная удовлетворенность	8.9
4	Творческий уровень (возможность  проявить свои   творческие способности)	4.2
5	Безопасность (уровень охраны труда в организации)	4.5

 

2. Затем по каждому отделу был выведен средний показатель по конкретным факторам. В результате получилась следующая картина

 

Таблица 2

Оценка степени удовлетворенности  потребностей персонала по отделам

N п\п	Показатели	Средний показатель в баллах
		технический              отдел	отдел                продаж
1	Условия труда	4.1	6.3
2	Психологический  комфорт	3.6	7.2
3	Материальная                                          удовлетворенность	7.9	9.9
4	Творческий  уровень	4.1	4.3
5	Безопасность	5.4	3.6

 

3. Весовая значимость каждого фактора (Е) была определена в процессе обсуждения экспертами (генеральным директором, начальником отдела продаж и консультантом). При этом они учитывали, что сумма весовых значимостей всех факторов должна быть равной единице. Каждый из пяти наших показателей оказывает разное влияние на оценку мотивации сотрудников в целом. Добавив полученную информацию к таблице 2, мы получили следующую картину.

Таблица 3

Оценка степени удовлетворенности  потребностей персонала с учетом значимости каждого фактора.

N п\п	Показатели	Е	Средний показатель в баллах
			Технический  отдел	отдел  продаж
1	Условия труда	0.2	4.1	6.3
2	Психологический              комфорт	0.2	3.6	7.2
3	Материальная             удовлетворенность	0.3	7.9	9.9
4	Творческий  уровень	0.1	4.1	4.3
5	Безопасность	0.2	5.4	3.6
СУММА		1	5.4	6.8

 

4. Была сделана интегральная  оценка системы мотивации персонала. Исходя из этих данных, рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации по каждому отделу по формуле:

Средневзвешенная оценка состояния мотивации = Сумма произведений весовой значимости каждого фактора на его показатель в баллах.

Средневзвешенная оценка состояния мотивации технического отдела =5.4

Средневзвешенная оценка состояния мотивации отдела продаж =6.8

В результате наших расчетов мы видим, что состояние мотивации значительно ниже в техническом отделе. Следует, однако, отметить, что значение 6.8 не является идеальным показателем, так как мы использовали десятибалльную шкалу.

На основании наших  расчетов можно сделать вывод о том, что система мотивации в нашей компании нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается технического отдела.

Результаты исследований дали возможность определить основные направления совершенствования. К  ним относятся:

- улучшение психологического комфорта,

- улучшение условий  труда

Наиболее актуальными  потребностями работников данной организации  являются следующие потребности: потребности  в безопасности и уверенности  в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники не будут стремиться к таким вознаграждениям, как дополнительная оплата труда, премии и т.д. Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.

 

2.3. Выводы и  рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ЗАО «ОПТИКА»

Системы мотивации функционирующие на предприятии не до конца сформированы. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Поэтому одним из предложений стало предложение о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать. Можно сделать  некоторые рекомендации для улучшения мотивации в некоторых направлениях.

Поскольку нет отдельного подразделения, занимающегося  проблемами мотивации персонала, можно попытаться создать такое подразделение. Это  практикуется на ряде российских предприятий. Там по инициативе руководства проведены организационные изменения и впервые созданы отделы (группы) мотивации персонала. Такое действие позволило бы эффективнее работать с персоналом, а значит добиться больших успехов в процессе производства.

Как и практически во всех предприятиях, молодежь неохотно идет работать на предприятие, текучесть кадров среди нее высокая. Старение кадров вызовет то, что предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников. Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации. Это можно осуществить за счет введения дифференцированной сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии, а также за счет выплаты выходного пособия работникам со стажем работы на предприятии не менее 10 лет. Это поможет закреплять кадры на предприятии.¹⁸