Автор работы: Пользователь скрыл имя, 14 Января 2014 в 11:29, курсовая работа
Актуальность темы. На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации персонала, побуждающую каждого конкретного работника (рабочего, техника, инженера, менеджера, служащего) работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.
Введение 3
ГЛАВА I. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА. 6
1.1. Сущность мотивации и основные этапы мотивационного процесса. 6
1.2. Содержательные теории мотивации 11
1.3. Процессуальные теории мотивации. 15
1.4. Основные способы стимулирования персонала в России 21
ГЛАВА II. ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ 25
2.1. Краткая характеристика предприятия. 25
2.2. Анализ потребностей персонала ЗАО «Оптика» 28
2.3. Выводы и рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ЗАО «ОПТИКА» 32
Заключение
В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения, валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то бремя как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.
Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой
Мотивация = (3-Р) х ( Р-В) х Валентность.
Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.
Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой фирме, известной одному из авторов. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.
Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результат, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает:
Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.13
По мере развития организации модели внешне мотивации усложняются, менеджеры продолжают поиски «правильной модели» чтобы, применяя ее, добиться от работников большей самоотдачи и лучших результатов. При этом менеджерам все время приходится увеличивать «набор» вознаграждений, разрабатывать новые критерии оценки результатов труда, увеличивать издержки на организацию контроля. В последние десятилетия в развитых рыночных экономиках стали применяться такие нетрадиционные системы вознаграждений, как дополнительные системы поощрений, построенные на использовании банка свободного времен, когда разрешается накапливать отгулы за высокие результаты отсутствие невыходов на работу и т.д. 14
Каждый менеджер должен иметь обширный набор методов мотивации. Возьмем такой простой пример, как демотивация из-за монотонности труда. Стереотипное мышление предполагает компенсировать усилия, творческое мышление ищет и находит методы альтернативы: ротация работ, гибкие сменные условия.
Может оказать помощь и еще одна памятка. В биологии считается, что нервная система живого вида развивается лишь тогда, когда нервная система находится под угрозой. Поэтому чересчур спокойная работа может превратить предприятие в болото, это опять демотивация. Амбициозные цели должны сменять одна другую, причем не обязательно переводить их все в финансовое русло. Это могут быть цели в области качества и удовлетворенности потребителей, цели в области социальной ответственности предприятия, даже цели в области спортивных достижений коллектива.15
1.4. Основные способы стимулирования персонала в России
На данном этапе развития экономики в нашей стране каждый руководители организации старается максимально эффективно использовать все ее ресурсы для достижения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции или услуг. На российских предприятиях наиболее широко используется денежная мотивация (повышение заработной платы премии и т.д.) Но в условиях развивающихся рыночных отношений и повышения конкуренции использование только материальных методов мотивации приводит к снижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в данной трудовой деятельности - и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации
Типичные ошибки российских руководителей. Большинство руководителей считают, что мотивация персонала - это «виртуальная» область, которую нельзя «пощупать» и которой уж тем более невозможно управлять.
Типовая ошибка № 1. Работники трудятся ради зарплаты
Типовая ошибка № 2. Работникам нужны только деньги
Типовая ошибка № 3. Работников легко мотивировать деньгами
Список ошибок можно продолжить. Даже те руководители, которые придерживаются концепции «У» (ориентирована на удовлетворение запросов людей и использует методы поощрения), считают, что российские работники - исключение из правил. Даже те из них, кто может с увлечением выполнять свою работу, заботясь о качестве результатов и репутации организации, все равно хотят только денег. Что уж говорить про руководителей, которые придерживаются концепции «X» при управлении персоналом (основана на жестком контроле за поведением работников и влиянии за счет принуждения и угроз)!
Есть и другая проблема. Те руководители, которые умеют мотивировать от Бога», зачастую не осознают тот навык как свое преимущество - и тем более не могут передать его коллегам. А те, кто не умеет управлять мотивацией подчиненных, считают это невозможным.
Третья проблема заключается в том, что руководители не знают, что делать с ключевыми работниками (директор шоу-программ в ночном клубе ведущий инженер промышленного предприятия, руководитель продуктовой группы в страховой компании др.), у которых все есть, им уже ничего не надо, а предприятие без них сможет выжить, или почему лучшие работники покидают компанию, иногда уходя «в никуда», на такую же или даже более низкую зарплату. А может быть и так; как заставить работников повысить результативность работы при повышении заработной платы? Как вы думаете, насколько лучше станут работать участковые врачи, когда их зарплата с 1 января 2006 г увеличится более чем в 3 раза (с 3 тыс. рублей до 10 тыс. рублей)?16
В целом на российских предприятиях нет отделов, которые специализированно занимаются проблемами в области мотивации. Но на ряде российских предприятий по инициативе руководства проведены организационные изменения и впервые созданы отделы (группы) мотивации персонала. Это произошло под влиянием различных факторов:
Существуют следующие основные задачи и функции подразделений по стимулирования персонала, которые, в общем-то, соответствуют реальным потребностям предприятий.
1. Систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия.
2. Оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования персонала.
3. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации применительно к различным категориям работников предприятия.
4. Определение и внедрение новых методов мотивации персонала.
5. Обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия.
6. Формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы мотивации с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации персонала.
7. Изучение опыта
отечественных и зарубежных
То есть у некоторых первых исполнительных руководителей появилось понимание того, что, если мы хотим, чтобы предприятие работало эффективно, нужно, чтобы кто-то специально и профессионально занимался изучением (анализом, исследованием) проблем мотивации персонала. Без этого не будет информации о том, на каком уровне находится мотивация персонала каждого подразделения и коллектива в целом.17
Отдельно на российских предприятиях используются следующие приемы мотивации персонала:
• Медицинское страхование. Компания для стимулирования сотрудников может создать индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию. Речь идет о заключении прямых договоров с лучшими медицинскими учреждениями города для тотального медицинского обслуживания работников компании. И не только работников, но и членов их семей (имеется в виду супругов и детей), обслуживание у лучших специалистов и на лучшем оборудовании с полным или частичным покрытием расходов вашей организацией.
• Стоматологическое страхование. Прямые договора компании с местными стоматологическими центрами.
• Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств. При выходе на пенсию данная сумма присоединяется к сумме накопленной пенсии, т. е. становится многоцелевой.
• Программы защиты дохода.
А) Оплата больничных. Многие компании предоставляют от одного до семи дней в год отсутствия по болезни без обоснования врача.
Б) Краткосрочная и долгосрочная нетрудоспособность. Законодательством РФ определены периоды сохранения заработной платы в этом случае в полном объеме. Компания может увеличить эти периоды, включив данную гарантию в общий пакет льгот.
В) Страхование жизни. Компания может застраховать бесплатно работника на определенную сумму и с определенными месячными небольшими платежами членов ваших семей.
• Возможность приобретения акций для акционированных компаний.
• Медицинское обслуживание при выходе на пенсию как штатных работников. Вводится в контексте стажа работы в компании.
• Дополнительные выходные дни (личные дни).
• Помощь в обучении, дополнительном образовании. Речь идет о финансовой помощи (покрытии затрат на обучение) при достижении определенных результатов работы и стажа работы. Сюда следует добавить беспроцентное кредитование работника на образовательные цели.
• Различные программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей:
а) помощь работникам в уходе за престарелыми родителями (покрытие затрат на обслуживание и консультирование);
б) расширенный период сохранения рабочего места за работником в случае необходимости ухода за членами семьи (мы не имеем здесь в виду отпуск по беременности и родам);
в) расширенный период отсутствия в связи со смертью близких с покрытием расходов компанией;
г) гибкие графики работы и возможность работы дома;
В целом на российских предприятиях наиболее широко используется денежная мотивация. Ошибкой российских руководителей является идея о том, что сотрудников интересует только материальные потребности. Но использование только материальных методов мотивации приводит к снижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала. Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом мотивации работников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства.