Мотивация персонала в организации

 

 Приемлемость. Это та степень, в которой работник  принимает цели

и хочет их достичь.

 

 Активное  участие в постановке целей. Это  позволяет работнику

почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу, и поэтому скорее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные.

 

 Обеспечение  обратной связи. Работникам необходима  информация относительно того, насколько  успешно они выполняют порученную  им работу. Плохая осведомленность  работников о том, что происходит  в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организа­ции, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности к делам организации.

 

Моральное стимулирование работников.

 

 Деньги, безусловно, являются мощным стимулом  к труду. Однако следует иметь  в виду, что люди сильно различаются  по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к  этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

 

 В распоряжении  руководства есть достаточно  широкий спектр средств нематериального  стимулирования. Практика морального  стимулирования не нова для  нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического со­ревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

 

 На данном  предприятии достаточно хорошо  используется моральное стимулирование. Оно выражено в стиле оформления территории ресторана. По стенам развешано множество фотографий, как персонала ресторана, так и его гостей.

 

2.3 Меры  дисциплинарного воздействия

 

 Воздействие  на мотивацию труда обычно  увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного поведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В рассматриваемой организации так же используются наказания и дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения: прогулы, опоздания, уход с рабочего места, нарушения правил техники безопасности, грубость клиентам, воровство, употребление спиртных напитков в рабочее время.

 

 Наказания  или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника  последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание, штрафы), следующие  за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

 

 Рассматривая  наказания как важное средство  воздействия на мотивацию и  поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

 

 Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко  по времени к наказуемым проступкам.

 

 Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.

 

 Разъяснение  причин. Очень важно информировать  работников по поводу того, чего  они не должны делать. С другой  стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

 

 Неличностный  характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

 

 

Глава 3. Пример разработки системы мотивации персонала

 

 В этой  главе я приведу пример разработки  системы мотивации персонала. Возьмём  для примера бар-клуб «Штаны».

 

3.1 Оценка  персонала.

 

 Первым  делом нужно провести общую оценку персонала в результате аттестации каждого из сотрудников.

 

Оценка определяется при использовании следующей формулы:

 

 С=К1,2,3,4…+Р1,2,2.4…+М1,2,3,4...,+А1,2,3,…4+В  где:

 

 С —  ценность (оценка) сотрудника;

 

 К —  среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний — 10 параметров (параметры данного фактора приведены ниже);

 

P — среднеарифметическая  сумма баллов по отдельным  категориям профессиональных качеств  — 10 параметров (параметры приведены  ниже);

 

 М —  среднеарифметическая сумма баллов

по отдельным категориям личностных качеств — 10 параметров (параметры приведены ниже);

 

A — среднеарифметическая  оценка коллег, которые оценивают  сотрудника безотносительно к  отдельным его способностям, а  просто как человека, с которым они работают, — оценка 10 человек;

 

 В —  оценка непосредственного руководителя  по 5-балльной шкале.

 

 Из формулы  видно, что оценка непосредственного  руководителя имеет большой удельный  вес, например, наравне, с оценкой 10 коллег сотрудника. 9

 

Определим следующие параметры факторов:

 

К «Знания»: основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, навыки работы на подобном предприятии, уровень активности участия в тренингах, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность.

 

Р «Профессиональные качества»: умение работать в коллективе, умение работать с клиентом (знание всего спектра услуг фирмы), умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру в данном ресторане.

 

М «Личностные качества»: открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности.

 

 Каждый  из параметров, относящихся к  личностным и профессиональным  качествам, а также к фактору  «Знания», оценивался по 5-балльной  шкале, где 5 — наивысшая оценка. Далее был определен среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположенный в интервале от 1 до 5. Оценка коллег (10 человек) и определение ее среднеарифметического значения производились по указанной схеме, в то же время оценка непосредственного руководителя выступала как самостоятельная величина.

 

 Таким  образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как  К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют  ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляла 25 баллов, а наименьшая — 5.

 

 Оценка, полученная сотрудником в результате  аттестации, была использована для  определения эффективности применения  определенной группы мотивов  и стимулов, которые применимы к данному сотруднику, а также для расчета заработной платы.

 

3.2Расчет  заработной платы сотрудников  ресторана

 

 Каждый  сотрудник получает то материальное  вознаграждение, которое, во-первых, соответствует  занимаемому им положению и  штатному расписанию гостиницы, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

 

 Заработная  плата начисляется по следующей  формуле:

 

 ЗП=Б+(П1+П2)*К1*К2 где:

 

 Б —  базовый оклад, как постоянная  составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием гостиницы;

 

 П1 —  персональная надбавка, устанавливается  каждому сотруднику его непосредственным  руководителем (для управляющего  гостиницей эта надбавка была  установлена советом директоров  гостиницы) в рамках утвержденного общего фонда подразделения на персональные надбавки сотрудникам подразделения;

 

 П2 —  денежное вознаграждение сотрудникам  за точность и своевременность  выполнения работы согласно должностной  инструкции сотрудника за определенный  период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и т.д.);

 

 К1 —  десятая доля балла, полученного  в результате оценки сотрудника, то есть К1 = С х 0,1. Величина  данного коэффициента находится  в интервале от 0,5 до 2,5;

 

 К2 —  относительный коэффициент, отражающий  фактическую эффективность обслуживания  клиентов. Определяется на основе  отзывов клиентов ресторана и  финансовых результатов, достигнутых  конкретным сотрудником. Данный  коэффициент устанавливается в  интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1. 10

 

 Итогом  применения новой технологии  расчета заработной платы сотрудников станет повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.

 

3.3 Группировка  сотрудников и формирование системы  мотивации

 

 Процедура  оценки персонала очень важна, поскольку является залогом успешной  мотивации. Полученные оценки сотрудников послужат основой для выделения групп персонала, различающихся степенью мотивированности:

 

А — хорошо мотивированные, способные сотрудники, получившие оценку от 25 до 20 баллов;

 

В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, получившие оценку от 19 до 15 баллов;

 

С — плохо мотивированные и неспособные сотрудники, получившие оценку от 14 до 10 баллов;

 

D — сотрудники, немотивированные и не способные  к труду, получившие оценку от 9 до 5 баллов. 11

 

 Резюмируя вышесказанное, можно отметить, что основой системы мотивации, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника.

 

Заключение

 

 Основной  целью любого предприятия является  получение прибыли. При всех прочих равных условиях справедливо также то, что чем эффективнее и качественнее работает персонал, тем выше экономическая отдача от использования ресурсов предприятия.

 

 Если  учесть то, что все остальные  ресурсные составляющие, необходимые  для нормального функционирования предприятия, ограничены (или дефицитны), то для рационального руководителя становится актуальным повышение отдачи от каждого конкретного работника вне зависимости от его положения в иерархии компании.

 

 Для  того чтобы уметь стимулировать персонал работать эффективнее, необходимо знать и понимать причины, в силу которых тот или иной сотрудник работает именно так, и что может повлиять на качество его работы. Это и есть диагностика мотивации - ради чего человек работает, что является для него наиболее привлекательными сторонами в деятельности, что может заставить его прилагать больше усилий в работе.

 

 Применение  рациональной системы мотивации  персонала может обеспечить предприятию  более высокую степень удовлетворенности  его сотрудников своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсаторным пакетом. Это, в свою очередь, сможет создать условия для возникновения и укрепления чувства гордости за свое предприятие и, что немаловажно, заставит гораздо внимательнее относиться к результатам своего труда.

 

 Следствием  этого станет повышение общей  производительности труда и, соответственно, рост доходов предприятия.

 

Список использованной литературы

 

 

 Карташова  Л.В., Никонова Т.В. и др. Поведение  в организации: Учебник/Л.В. Карташова, Т.В. Никонова. - М.: ИНФРА – М, 1999-220с.

 

 Кочеткова  А. И. Основы управления персоналом./ А.И. Кочеткова. – М.: ТЕИС, 1999. – 88 с.

 

 Лукашевич  В.В. Основы менеджмента в торговле/ В.В.Лукашавич. - М.: Экономика, 1996. – 241с.

 

 Цветаев  В.М. Управление персоналом./ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002. – 336с.

 

 Татьяна  А., Юртайкин Е. Почему опадают  яблоки или внутренняя демотивация  персонала // TopManager . – 2002. - № 22.

 

 Травин  В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала  предприятия: Учеб – практ. пособие– 2-е изд./В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2000. 270с