Мотивация и стимулирования работников в МГДДиМ

         Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Мотивация присутствует в качестве функции управления в управлении любым объектом.

1.2 Виды и методы  стимулирования персонала

Эффективность работы с персоналом во многом определяется возможностью побуждения работников к активной и  производительной трудовой деятельности. Эта сторона работы с персоналом традиционно связывается со стимулированием.

         В практику и в литературу прочно вошло традиционное различение стимулирование, с одной стороны, на материальное и моральное, и с другой – на стимулирование в плане поощрения и стимулирование в плане наказания. Таким образом, традиционно различаются четыре вида стимулирования и соответствующие его методы:

1. Материальное поощрение: премии, перевод на более высокооплачиваемую должность, ценные подарки и т.п.;

2. Материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты, начеты и т.п.;

3. Моральное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т.п.;

4. Моральное наказание: выговоры устные и письменные, отношение руководства и коллег и т.д.

До сих пор технология стимулирования организуется на использовании  указанных видов и соответствующих  методов и форм, в соответствии с оценками успешности деятельности работников.

  В образной  форме эта идея была выражена Макгрегором в принципе «горячей печи», согласно которому организация стимулирования уподобляется действию горячей печи. Во-первых, так же как горячая печь излучает жар, как бы предупреждает об опасности неосторожных прикосновений к ней, так же и система стимулирования должна быть доведена до персонала. Люди должны знать, в каких случаях их ждет наказание, а в каких – поощрение, и в какой мере. Во-вторых, горячая печь обжигает любого, дотронувшегося до нее, невзирая на лица и былые заслуги. Так же и система стимулирования должна быть внеличностной и бесстрастной: совершил упущение – получи наказание, добился успеха – получай поощрение. В-третьих, горячая печь обжигает неосторожного немедленно. Аналогично и система стимулирования должна быть оперативной, поощрения и наказания не должны откладываться на будущее время [4, c.313].

      Такое понимание стимулирования, сводящее его фактически к политике кнута и пряника, имеет существенные изъяны, все более очевидно вступающие в противоречие с современной практикой менеджмента. Прежде всего это относится к различению морального и материального аспектов стимулирования. Это различение в изрядной степени условно, любое стимулирование имеет моральное содержание, поскольку является выражением оценки личности работника и его деятельности.

      Традиционное стимулирование основано на предположении, что непосредственное внешнее воздействие на человека способно побуждать его радикально менять свое поведение и взгляды. Если отвлечься от мер прямого физического воздействия, то, как  показывает жизнь, между характером и мерой стимулирующего воздействия и его эффектом нет прямой зависимости.

       В работе с персоналом стимулирование  оказывается вторичным по отношению к учету и формированию мотивации. Если этого не понимать, изощренная система премирования или штрафов окажется мертворожденной и неэффективной.

        Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

       Классификация методов мотивации может быть осуществлена на  организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)" [ 6, c.39].

       В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала [2, c. 96].

      Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

     Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив   понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта  система широко используется  в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда — эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее  время существует в многообразных  формах: от широкого привлечения  коллектива к принятию решений  по важнейшим проблемам производства  и управления (Япония) до соучастия  в собственности путем приобретения  акций собственного предприятия  на льготных условиях (США, Англия).

      В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала. В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе [5, c. 288].

      Таким образом, для того чтобы каждый работник имел возможность реализовать свои профессиональные способности и тем самым удовлетворить ту или иную потребность, руководство предприятия должно подготовить специальную мотивационную систему, которая позволяет объединить цели индивида и предприятия. Необходимо тщательно изучить, какие именно мотивы определяют поведение персонала, и какие стимулы предприятие может предоставить работникам для того, чтобы они могли реализовать свои потребности и получить материальные или моральные блага. 

ГЛАВА 2 Специфика системы управления мотивацией в Минском государственном дворце детей и молодежи

2.1 Характеристика Минского государственного дворца детей и молодежи

Государственное учреждение образования "Минский государственный дворец детей и молодежи" (МГДДиМ), является одним из крупнейших социально-культурных и образовательных внешкольных учреждений, а так же членом Европейской ассоциации учреждений внешкольного образования.

История Дворца начинается с 1965г. В этом году на улице Островского  открылся городской Дом пионеров. Затем в 1980 году Дом пионеров размещается  на ул. Козлова. После шести лет  работы в 1986 году юные минчане получили в подарок новое здание на Старовиленском тракте. Немного позже в 1991 году Дому пионеров присвоено имя – Минский дворец детей и молодежи. В 2004 году Дворец обрел новый статус – Минский государственный дворец детей и молодежи. На сегодняшний момент Дворцу уже 47 лет [18].

Дворец сегодня — это свыше 800 кружков, секций и клубов  более 100 направлений технического, научного, интеллектуального, декоративно-прикладного, спортивного и художественного профилей. Это огромная страна с населением более 8 000 детей и подростков. Во Дворце работают более 400 педагогов из 9 отделов. Это один из крупнейших социально-культурных и образовательных внешкольных учреждений Беларуси, стран СНГ и Европы.

Все направления детского творчества Дворца соответствуют современным  запросам общества, детей и молодежи, а наличие 57 объединений по интересам, размещенных в филиалах, позволяет  расширить границы образовательно-развивающей среды Дворца. Разработаны и успешно реализуются специальные программы для одаренных детей, детей и молодежи, нуждающихся в социальной защите.

Дворец является центром  идеологической работы с детьми, подростками  и молодежью города, постоянно  сотрудничая с молодежными общественными  организациями Беларуси: ГК ОО «БРСМ», ГС ОО «БРПО» и Международной ассоциацией  исследователей детского движения. Дворец — участник международных и целевых проектов идеологической направленности. Сложившаяся система досуговых мероприятий Дворца позволяет ежегодно привлекать тысячи юных минчан на яркие, красочные праздники, многочисленные конкурсы, концерты и представления.

Во Дворце имеется свой личный музей. Музей истории столичного образования МГДДиМ предлагает познавательные экскурсии и тематические программы, а сектор туризма, путешествий и экскурсий — экскурсии по городу Минску, Беларуси и за ее пределами.

Во Дворце сложились пользующиеся популярностью формы работы по организации  летнего отдыха детей и молодежи: городской оздоровительный лагерь «Чабарок», учебно-тренировочные сборы, производственная практика на базе учебных кабинетов, гастрольные поездки.

Дворец осуществляет методическую, научно-исследовательскую и экспериментальную деятельность, сотрудничает с научными учреждениями, вузами Республики, участвует в профессионально-педагогической подготовке студентов. В 2007/2008 учебном году Дворец стал инициатором создания экспериментальной площадки по проблеме: «Апробация модели профессионального самоопределения учащихся в системе внешкольного образования».

Большое значение придается  информационному обеспечению деятельности Дворца. Осуществляется тесное взаимодействие со СМИ города. Информационный ресурс – сайт Дворца в сети Интернет mddm.org – позволяет значительно расширить  аудиторию общения. Дворец развивает  специальные       информационные ресурсы: журнал «Педагогическая дума», детская газета «Есть контакт» и телевизионный альманах «Наш дом».