Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

Компания отслеживает работу дистребьютеров по средствам отчётности:

• обзор территории (сколько клиентов расположено в определённом городе своего региона, распределение торговых точек по размеру магазинов);
• график работы (план на неделю по поставкам, оплатам, сверкам);
• план действий (план на месяц по всей работе);
• план продаж (денежный эквивалент планируемого месячного оборота дистребьютера (по каждому клиенту);
• мониторинг (отслеживание розничной цены по всем правообладателям).

Другое направление  оптовой торговли - это работа с крупными клиентами г.Екатеринбурга. Они представлены в виде сетевых магазинов с централизованным управлением, («Metro», сеть магазинов «Пятерочка», «Ашан» и т.д.). С целью наибольшей заинтересованности клиентов проводятся акции. Например, при покупке определенных объёмов (в количественном или денежном выражении) подарки. Причем главное, чтобы акции проводились, дифференцировано и в них могли принимать участие все категории клиентов.Основные принципы продвижения товара компании на рынке. Мерчендайзинг (merchandising) происходит от английского merchandise – это маркетинговая деятельность в розничной торговой точке, включающая в себя размещение товара, разработку и размещение рекламных материалов, которые содержат информацию о товаре в том месте, где потребитель готов сделать покупку.

На данный момент любая компания, которая связана  с розничной торговлей, будь то продукты питания или крупногабаритное оборудование, должна овладеть основами новой практической дисциплины. Особенно актуально это  для торговых представителей, для которых мерчендайзинг становится конкурентным преимуществом и возможностью для постоянного и тесного сотрудничества со своими клиентами.

Профессиональный  мерчендайзер объединяет в себе знания об эффективных способах размещения товара, навыки создания информационной среды, служащей цели поддержки продаж. Его работа напрямую связана с применением инструментов практического маркетинга и требует знания основ психологии потребителей различных социальных и возрастных групп.  
 
Имидж продукции компании. Создание единого фирменного стиля компании «ТОНУС» в сознании потребителей и сотрудников:

• корпоративные стандарты для сотрудников (нормы поведении, общение по телефону, корпоративные мероприятия;
• сопроводительный продукт;
• товарный знак.

Структура управления компании

В компании ОАО «ТОНУС» действует функциональная организационная структура управления (классическая). Эффективность управления в такой структуре повышается за счёт наличия функциональных звеньев, специализирующихся на выполнении определённых видов работ в единой системе линейного управления. Существует и действует шесть специализированных структурных подразделения: отдел продаж; производство; отдел финансов; отдел логистики; юридический отдел; административно-хозяйственная группа.

Отдел продаж осуществляет распределение товара покупателям  в планируемом объёме. Именно отдел  продаж даёт предварительный заказ, на основании которого строится план по выпуску товара. 
Производство осуществляет изготовление товара в запланированном объёме и в заданные сроки. Несёт полную ответственность за качество выпущенного товара. 
Отдел финансов осуществляет технико-экономическое планирование, проводит учёт и анализ деятельности компании в целом и по технико-экономическим показателям. Так же ведёт документальный учёт производственно-хозяйственной деятельности.

Юридический отдел  несёт ответственность за обеспечение  законности в деятельности компании, за защиту имущественных прав и законных интересов компании, за активное использование правовых средств для укрепления хозяйственного расчета, соблюдения договорной и трудовой дисциплины, выполнения договорных обязательств, улучшения экономических показателей работы компании.

Отдел логистики  осуществляет транспортно складское диспетчирование.  
Административно-хозяйственная группа состоит из водителей, осуществляющих транспортировку груза, заведующего складом и уборщиц.  
Руководство каждого структурного подразделения контролируется директором (начальником).

Во главе  компании стоит Генеральный директор, он организует всю работу компании и несёт полную ответственность  за результаты его деятельности. В  организации рабочего процесса ему  помогает заместитель: исполнительный директор. 
 

 

4.2  Анализ премиального положения.

В отделе продаж компании ОАО «ТОНУС» используется повременно- премиальная система оплаты труда т.е по формуле:

ЗП = ЗП по тарифу + доплаты в % от оклада

Рабочему сверх  заработка выплачивается премия за выполнение или перевыполнение заранее установленных планов. Основанием выплат премий, сотрудникам являются показатели выполнения плана. Лишение либо снижение размера премии по результатам работы производится в тот расчетный период, в котором было совершено нарушение или упущение в работе в размере 100%:- за прогул; за нарушение требований по технике безопасности; за нарушение правил внутреннего трудового распорядка; в размере 50% - за несвоевременное предоставление отчетности. 
 
Кроме премии по результатам работы сотрудникам компании могут устанавливаться поощрительные выплаты праздничным дням относятся Новый год, 8 марта, 23 февраля и д.р.

Рассмотрим  состав заработной платы торгового  представителя. Начисление преми

Гарантированные выплаты (ЗП по тарифу)
Оклад	5.000
Компенсация ГСМ	3.100
Компенсация за амортизацию личного  автомобиля	2.400
Наименование  материального денежного вознаграждения (% от оклада), комиссионные выплаты*	Сумма выплаты
Выполнение общего плана продаж	30%
Выполнение плана продаж мин. воды	15%
Выполнения плана продаж натуральных  соков	15%
Расширения клиентской базы, за каждого  нового клиента, (руб.)	1700
Комиссионные выплаты в виде % от выручки	2%

 

* в случае  выполнения плана от 90%, он считается 100% выполненным  

Рассчитаем месячную заработную плату торгового представителя. Предположим, что торговый представитель N:

•  
  Выполнил общий план продаж на 98%
•  
  План продаж мин. воды он выполнил лишь на 55%
•  
  Выполнил план продаж натуральных соков на 92%
•  
  Увеличил клиентскую базу, заключив 1 новый договор на поставки
•  
  Реализовал продукцию на сумму 365.300 руб.

 
Следовательно, N получает премии:

•  
  За выполнение общего плана в размере 30% от оклада
•  
  За выполнение плана продаж мин. воды в размере 15% от оклада
•  
  Премию за увеличение клиентской базы в размере 10% от оклада
•  
  2% от цены реализованной, которая составила 365.300 руб.

 
Исходя из формулы 7, получим следующий  расчет:

1. 365.300\100*2=7.306руб. – процент от цены реализованной продукции
2. 3.100 + 2.400 = 5.500 – сумма компенсаций
3. (5.000+ (30%+15%+10%))+ 7.306+5.500 = 15.556 – заработная плата

И вычитаем сумму  ЕСН в размере 26%

15.556-26%= 11.511 руб.

 

Итого к выплате: 11.511 руб.

 

Теперь рассчитаем оценку этой системы премирования.Количественная оценка является весьма сложной стороной оценки эффективности системы премирования. Это предполагает: Определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Удост), сравнение его с уровнем выполнения показателя в базовом периоде или с каким либо другим уровнем выполнения показателя , применяемого за базу (Убаз), и определение величины изменения показателя;

Оббьем продаж в компании «ТОНУС» в 2009 году (т.е. до введения системы премирования рассмотренной выше) в месяц составлял 80.562 уп. различных напитков и 660 уп.мин.воды, итого: 81. 222 уп. А в 2011 году (после введения системы) 94.540 уп. различных напитков и 820 уп., мин.воды итого:

95.360 уп., Следовательно,  величина изменения показателя составляет:  
95.360 - 81.222 = 14.138 уп.

Что в денежном выражении (Эден) составляет:

14.138 * 135 (средняя цена за уп.) = 1.908.630 руб.

Под абсолютной эффективностью системы премирования (Эабсол) понимается разница между  эффектом от изменения уровня показателей  премирования в рассматриваемом  периоде (Эден) и соответствующей этому изменению величиной премий (П). Средняя премия в компании «ТОНУС» составляет 6.500 руб.,- в 2011 году, в отделе торговли работает 21 торговый представитель. Следовательно, общая сумма премий (П) будет составлять: 
 
6.500 * 21 = 136.500 руб.

Теперь мы можем рассчитать абсолютную эффективность (Эабсол) системы премирования: 
 
Эден - П= Эабсол

1.908.630– 136.500 = 1.772.130 руб.

Под относительной  эффективностью (Эотнос) понимается отношение  экономического эффекта от изменения уровня показателей премировании (Эден ) к сумме выплаченных премий (П):

Эден \П = Эотнос

1.908.630 \ 136.500 = 13, 98%

Жесткая оплата труда имеет ряд преимуществ. Она обеспечивает стабильный доход  работнику, а с точки зрения компании, такая система оплаты труда позволяет  добиваться простоты управления и меньшей текучести торгового персонала. Преимущества сдельной оплаты труда состоят в привлечении более производительных работников, высокой их мотивации, меньшем контроле и возможности регулирования расходов на осуществление продажи.  
 
Комбинированная система оплаты труда, которая и применяться в компании «ТОНУС» сочетает преимущества обеих систем, т.к в них скомбинированы жесткая и гибкая системы, в связи с этим компании получают возможность увязать переменную составляющую заработной платы с широким спектром стратегических целей. Применительно к системе оплаты труда можно выделить такой недостаток: действующая система не ориентирована на сотрудничество. Говоря о том, что действующие системы не ориентируют на коллективное сотрудничество, подразумевается известная разобщенность работников и, прежде всего - управляемых и управленцев.

Что касается непосредственно  действующей системы оплаты труда, то она должны создаваться таким  образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками.

 Необходимо пересмотреть систему премирования. Разработать систему, в которой каждый работник был бы заинтересован в увеличении производительности не только своего труда и всего отдела в целом. 

Мероприятия по совершенствованию премиальной  системы 
 
3.1 Предложения и методы по совершенствованию премиальной системы 
ОАО СВЕРДЛОВСКИЙ ЗАВОД БЕЗАЛКОГОЛЬНЫХ НАПИТКОВ «"ТОНУС» 
Действующая система не ориентирована на сотрудничество, поэтому систему оплаты труда нужно превратить в систему поощрения качества и производительности. Использовать принцип долевого участия работников в доходах предприятия, что материально заинтересует трудящихся. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Для этого, необходимы следующие мероприятия: 
- Объявление конкурса на вакансии супервайзеров, по результатам работы за следующий месяц.

- Формирование  команд торговых представителей во главе с супервайзером (который уже был выбран, по результатам конкурса), который будет контролировать их работу. Так как в отделе продаж компании «ТОНУС» работает 21 торговый представитель, целесообразно разделить их на три команды, по 7 человек (6 торговых представителей и один супервайзер). В этом случае торговый представитель будет мотивирован не только повысить свою производительность труда, но производительность команды, в которой он работает. А так же это мероприятие даст стимул к тому, что более опытные участники команд станут делиться опытом и знаниями в области продаж, что в итоге положительно скажется на квалификации менее опытных участников.  

-Создание системы  оценок команды. Оценки эффективности  должны выставляться ежедневно,  по следующим критериям:

• Объем реализованной продукции
• Количество проведенных промо - и рекламных акций
• Расширение клиентской базы
• Качество отслеживания дебиторской задолженности
• Дисциплина.

 

Ежедневно каждая команда оценивается менеджером по продажам, по всем критериям, по 5 бальной шкале. По 1 баллу за выполнение каждого критерия: