Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

• определять нормативы премирования (размер премии);

• проводить  оценку напряженности показателя премирования;

• в  круг премируемых работников включать только тех из них, которые оказывают  на показатели премирования непосредственное воздействие;

• устанавливать  периодичность премирования в зависимости  от особенностей предприятия,организации (организации производства и труда, характера показателей премирования и тд.);

• обеспечивать гарантирование премии соответствующим  источником ее выплаты.

Рис,.1.Механизм премиальной системы

Особое внимание необходимо обратить на расчет норматива премирования отдельно за: выполнение плана, перевыполнение плана, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции и др.

Главным направлением в стимулировании руководителей, специалистов и служащих должно стать премирование за фактическое  улучшение результатов работы. В условиях рыночных отношений на предприятии возрастает значение показателя прибыли как источника средств для расширения и технического совершенствования производства ,а также увеличения доходов участников этого производства. Стимулирование роста прибыли становится обязательным направлением в организации премирования руководителей, специалистов и служащих подразделений предприятия.

Основными показателями премирования подразделений  аппарата управления выступают выполнение (перевыполнение) плана по прибыли и рост (прирост) прибыли к соответствующему периоду предыдущего года. Порядок начисления премий предусматривает:

• основание  для начисления премий (данные бухгалтерской  отчетности, оперативного учета, статистической отчетности);

• оценка выполненной работы или  оказанных услуг;

• установление размера премий (обычно в \%) для рабочих к заработной плате по тарифным ставкам и отдельным  расценкам; для руководителей, специалистов и служащих — к заработной плате  по должностным окладам или в абсолютной сумме.

На практике используются и некоторые особые виды премирования, как правило, разовые  премии и вознаграждения. Они могут  быть индивидуальными и коллективными. Независимо от принятых форм и систем заработной платы на предприятиях используются следующие виды разовых премий:

• вознаграждение по итогам работы за год;

• единовременные поощрения за выполнение особо важных заданий, срочных и непредвиденных работ;

• премии по итогам смотров и конкурсов, к праздничным  и торжественным датам.

Вознаграждение по итогам работы за год учитывает результаты работы всего предприятия. Обычно размеры выплат увязываются с величиной непрерывного стажа работы на данном предприятии по шкале.

Премиальная система  должна быть проактивна и построена  на основании математической модели описывающей правильное поведение сотрудника компании с точки зрения достижения целей подразделения и компании. Оклад выплачивается сотруднику за его потенциал — потенциальную способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи. Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов с помощью правильного производственного поведения. Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров — это его потенциал. Правильное использование этих знаний — это результат. Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать.

Компания должна описать правильное проведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги. Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения и, как следствие, не контролирует производственный процесс.

По результатам  оценки правильности поведения нужно  премировать человека, который ведет  себя правильно, и не премировать  сотрудника, который демонстрирует  неправильное поведение. Для того, чтобы описать правильное поведение сотрудника в компании должен быть реализован метод управления МВО (Management by Objectives, или управление по целям) в том варианте, который после оценки выполнения поставленных планов будет давать числовой коэффициент правильности поведения сотрудников. Данный коэффициент служит основой при построении правильно интегрированной системы премирования. Эта система называется «идеальной», однако, чтобы не вызывать негативную реакцию, будем ее называть «интегрированной».

Технология описания правильного поведения требует отдельной статьи, кратко можно сказать следующее.

1. Правильное  поведение описывается с помощью  постановки целей в рамках  МВО+.

2. Постановка  целей для каждого объекта  управления осуществляется вышестоящим  субъектом управления.

3. Деятельность  каждого объекта управления описывается  3-5 основными задачами (это позволяет  решить проблему однофакторности  систем премирования).

Как правило, все  задачи, решаемые каждым сотрудником, возможно объединить в 3-5 задач. В случаях, когда сотрудник оценивается и премируется по одной основной задаче (продажи, количество произведенной продукции), мы можем оценить и проконтролировать лишь 30-40% деятельности. Описание деятельности через 3-5 основных факторов позволяет довести точность описания поведения до 80-90%. Соответственно, каждому сотруднику в свою очередь проще распределять свои силы и время между задачами, когда точно определены приоритеты с помощью проставленных весов, определены критерии оценки выполнения задач с помощью известной технологии SMART.

В идеале, если человек выполнил все поставленные перед ним задачи, то он должен получить максимальную премию, но только в том  случае, если компания решила его премировать. Ресурсы премирования необходимо сконцентрировать на определенном персонале, например продавцах. Курьеров, например, премировать необязательно, поскольку предполагается, что результат их работы получается автоматически в результате выполнения стандартных обязанностей без значительных усилий с их стороны. Они либо предоставляют стандартный результат, либо нет.

Таким образом, первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы  — это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые  не обязательно.

Категории могут  быть следующие.

• Категория А: руководители, в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат.
• Категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат.
• Категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории B добиваться результатов.
• Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители).

Необходимо  провести определенный анализ, в каком  диапазоне необходимо премировать  сотрудников каждой конкретной компании. На Западе принято считать, что премия 5% от оклада — это хорошая премия, 20-30% от оклада выплачивается в случае серьезных достижений. В России же премия в размере 20% от оклада — это минимальная выплата, которая воспринимается сотрудником без обиды. Это связано с большой динамикой изменения компенсаций и низкими окладами.

Существует  абсолютный и дифференциальный порог  премирования.

Абсолютный  порог — это тот размер выплат, который начинает оказывать стимулирующее воздействие, он определяет минимальный размер премий в компании.

Дифференциальные  пороги — это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения. Очевидно, что шаг в 1% — шаг недостаточно значимый, чтобы стимулировать сотрудника на совершенствование своего поведения.

Бюджетирование  данной премиальной системы может  осуществляться автоматически. При  выполнении плана на 100% (получении  запланированной прибыли) компания выплачивает в среднем 30% от фонда  оплаты труда (если премиальные выплаты для каждого сотрудника при 100%-ном выполнении плана в среднем равны 30% от оклада).

Можно просчитать премиальный фонд при любом процентном показателе выполнения плана компанией, как выше, так и ниже 100%.

Однако, согласно концепции МВО, успех — это достижение поставленных целей. В таком случае, не достижение целей — это низкий показатель работы, но и перевыполнение целей — также отрицательный показатель, свидетельствующий о неверно поставленных целях или отсутствии заслуги сотрудников в этом успехе.

Руководители  ключевых подразделений — сотрудники, от которых во многом зависит успех  работы всей компании. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования. Для руководителей  вспомогательных подразделений  диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.

Стимулирование  основных профессионалов компании должно быть лучше, чем вспомогательных  сотрудников, — соответственно, диапазон премирования для них должен быть уже, чем для ключевых сотрудников, и шире диапазона вспомогательного персонала.

Премирование  сотрудников данных подразделений  не обязательно, но если компания принимает  решение их премировать, диапазон премирования данной категории сотрудников должен быть минимальным.

С премированием  сотрудников вспомогательных подразделений  связано некоторое количество сложностей, которые делают себестоимость их премирования неоправданно высокой: описание правильного поведения данной категории  — достаточно трудоемкая задача, так  как их деятельность не выражается в каких-либо количественных показателях. Однако со временем премирование вспомогательных сотрудников (соответственно, описание их правильного поведения) становится необходимостью, поскольку их ошибки могут иметь высокую стоимость для компании и на определенном уровне развития компании начинают сдерживать ее дальнейший рост.

Описание правильного  поведения вспомогательных сотрудников (например, секретаря или юриста) основывается на концепции внутреннего  клиента, и в основе, как цель их работы, должно быть качество обслуживания ими их внутренних клиентов.

Вывод: эффективная  система премирования должна отвечать следующим условиям: 
1)Мотивировать торговых представителей

2)Контролировать  деятельность торговых представителей

3)Мотивировать на правильное обращение с клиентами

4)Быть настолько  хорошей, чтобы привлекать и  удерживать компетентных сотрудников 
 
5)Предоставить работнику возможность заранее знать, насколько величина зарплаты зависит от его усилий и сколько он может заработать 
 
6)По времени соответствовать ожиданиям работника

7)Насколько  возможно адекватно соотноситься  с усилиями сотрудников 
 
8)Производить «естественный отбор» наиболее трудолюбивых и способных сотрудников 
9)Простота в понимании

10)Быть справедливой

11) Разрабатываться руководством компании с учетом мнений, предложений самих торговых представителей, продавцов

 

 

Вопрос 4

4.1.Организационно – экономическая характеристика ОАО СВЕРДЛОВСКИЙ ЗАВОД БЕЗАЛКОГОЛЬНЫХ НАПИТКОВ "ТОНУС" 

 
Производитель безалкогольных напитков ОАО СВЕРДЛОВСКИЙ ЗАВОД БЕЗАЛКОГОЛЬНЫХ НАПИТКОВ "ТОНУС" представляет собой открытое акционерное общество (ОАО) по виду организационно-правовой формы собственности.

Заводу безалкогольных напитков «Тонус» - более 130 лет.

Несмотря на серьёзную конкуренцию, «Тонус» успешно работает и развивается. Высокая культура производства, внедрение технологий и использование мирового опыта – составляющие успеха предприятия .Самое главное – завод «Тонус» производит именно то, что действительно нужно потребителям. То, что придётся по вкусу каждый день. Продуктовый ассортимент завода – минеральная вода, соки и газированные напитки – сложился исторически. Успешные продажи – не следствие агрессивной рекламной политики; это результат доверия, уважения к качеству. Напитки от «Тонуса» можно найти и в супермаркете, и в деревенском магазинчике, в ресторанах и кафе.

Оборудование  подобного уровня позволяет производить 8,1 млн. дал в год готового напитка.

В компании существует следующие направления реализации продукции: 
-оптовая торговля по средствам региональных представителей;

-оптовая торговля с крупными клиентами;

-розничная торговля;

В настоящий  момент существует 5 региональных представителей (дистребьютеров) по представлению  интересов компании «ТОНУС» в регионах. Это крупные оптовые склады с полным ассортиментным перечнем товара. Ценовая политика построена таким образом, что товар представлен по ценовой категории, одинаковой для всех дистребьютеров. Тем самым клиенты имеют возможность приобрести товар в своей области не дороже, чем в любой другой. Региональные представители работают с клиентской базой, в которой содержится полная информация о клиенте, его оборотах и условиях работы. Дистребьюреты имеют право предоставлять скидки клиентам, в зависимости от объемов закупок.