Мотивация и стимулирование трудового поведения

В экономической литературе встречается описание следующих  видов мотивации труда персонала:

Повышение разнообразия умений и навыков.

Повышение целостности работы.

Повышение важности работы.

Увеличение автономии.

Усиление обратной связи.

Опишем каждый из них.

Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что  именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют  ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность  к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать  в процессе ее выполнения, но стоит  внести элемент разнообразия разговоры  станут затруднительными, в то же время  не будет никаких компенсаций  со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с  целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует  работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники  испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый  видимый результат. Повышение целостности  задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных  с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными  людьми.

Повышение важности работы.

Если работник знает, как  конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует  его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет  знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать  данные для отчета, ему хочется  знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что  реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в  работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать  результата.

Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит  из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным  несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем  более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние  на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным  может рассматриваться как благо  при условии, что они обучены  и правильно понимают все особенности  работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой  момент принять решение.

Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой  работы и внешней - в случае, когда  потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также  в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь  является более надежной, т.к. действует  непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс  выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Заработная плата, характеризующая  оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных  предприятиях отрасли и региона.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится  большая роль, но постоянное повышение  уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту  производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных  подъемов производительности труда. В  конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому  виду воздействия. Одностороннее воздействие  на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

1.4 Влияние мотивации на  текучесть кадров

Одними из основных причин текучести кадров являются причины: недовольство сотрудников материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность  распределения трудовой нагрузки между  работниками и по количеству времени.

В связи с текучестью кадров, появляются проблемы связанные с  перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда  у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора  новых работников; потерями от брака  в работе вновь принятых работников.

На основании изложенных выше заключений, можно сделать вывод, что в организацию с такими проблемами нужно вводить систему  мотиваций. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые  влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических  нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды  и внутренняя культура.

Рекомендации для устранения проблемы текучести кадров. Существует перечень стимулирующих средств, внедрение  которых положительно влияет на трудовую мотивацию персонала. К ним относятся: адекватное вознаграждение за работу с затраченным усилием, перечень медецинского обслуживания, карьерный  рост сотрудников, четкие права и  обязанности сотрудников, система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, жесткие внешние команды и внутренняя культура, строгий распорядок дня и денежные вознаграждения за сверхурочные часы.

Можно сделать вывод, что  в любой организации необходима разработка и внедрение системы  мотивации труда персонала, для  того что бы предприятие работало эффективнее и отдача от сотрудников  была выше, а не несло убытки, связанные  с оттоком неудовлетворенных  специалистов. В противном случае произойдет спад эффективности и  производительности предприятия.

 

2. Мотивация и стимулирование  в системе управления персоналом  в ООО «Гранд» студии красоты  «Авалон»

2.1 Характеристика деятельности  студии красоты «Авалон»

Предприятие ООО «Гранд»  является обществом с ограниченной ответственностью, занимающимся различными видами деятельности. Студия красоты  «Авалон», является одной из составляющих структур ООО «Гранд» по оказанию различных услуг и выполнению заказов. Основным видом деятельности студии красоты «Авалон» является оказание всех видов услуг, а именно: парикмахерские услуги, наращивание ногтей, волос, маникюр, педикюр, различные виды пилинга, косметические и косметологические  и т.д., кроме того, выполнение парикмахерских художественных композиций и другие.

Целью деятельности салона красоты «Авалон» является удовлетворение желаний клиентов, оздоровление организма, а также предоставления массы  удовольствия и эмоций. Студия красоты  «Авалон» является малым предприятием, т.к. численность работающего персонала  не превышает 30 человек. В 2008 году среднесписочная  численность работников студии «Авалон» составила 25 человек.

В том числе:

Мастер парикмахерского  искусства -10 чел.;

Стилист-визажист - 3 чел.;

Маникюрный специалист - 2 чел.;

Специалист по солярию - 3 чел.;

Косметолог -2 чел.

В начале 2009 г., численность  персонала фирмы составляла 20 человек.

Сформулируем теперь миссию и цели студии красоты «Авалон»:

 

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Миссия и цели деятельности студии красоты «Авалон»

Таблица 1.1 Характеристику внешней  среды студии красоты «Авалон»

Факторы внешней среды	Содержание фактора	Влияние на систему
Факторы внешней среды  прямого воздействия
1. все возрастные категории	Оказание заявленных услуг  любой категории не подверженных возрастной структуре.	Основной ассортимент: 1. Стрижка (мужская, женская); 2. Покраска волос (мелирование,  колорирование); 3. Маникюр, педикюр; 4. Уход за лицом, телом; 5. Солярий и т.д.
2. Конкуренты	Салон « Белая орхидея» является не менее востребованным на рынке парикмахерских услуг	Проявление своих сильных  сторон: 1. Специалистам предоставляется  возможность повышения квалификации; 2. Более высокие технологии  оздоровления.

В студии красоты «Авалон» используются следующие методы управления:

- экономический метод,  который предполагает использование  материальных факторов управления.

- социально-психологический,  предполагает использование в  студии красоты «Авалон» методов,  которые основываются на воздействии  руководства на персонал путем  осуществления социальных и психологических  факторов мотивации труда.

Эти методы управления состоят  в неразрывной связи друг с  другом, так как они предназначены  для более эффективного управления студией красоты «Авалон».

Охарактеризую роль руководителя в управлении студией красоты  «Авалон» в соответствии с классификацией Минцберга.

Роль руководителя в управлении студией красоты «Авалон» в соответствии с классификацией Минцберга.

Таблица 1.2

Роли	Содержание
1. Межличностные роли
Лидер	Руководитель студии красоты  «Авалон» ответственен за мотивацию  и активацию подчиненных
2. Информационные роли
Приемник информации	Руководитель студии красоты  «Авалон» разыскивает и получает разнообразную информацию специализированного  характера, выступает как нервный  центр внешней и внутренней информации
3. Роли, связанные с принятием  решений
Предприниматель	Руководитель студии красоты  «Авалон» изыскивает возможности для  внешних контактов организации  относительно планов, действий, результатов  работы организации

Таблица 1.3 Оборотные фонды  предприятия

№ п/п	МАТЕРИАЛЫ И СЫРЬЁ	ЕД. ИЗМЕРЕНИЯ	КОЛ-ВО	ЦЕНА ЗА ЕД., руб.	СУММА, руб.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.	Расчески разные Расческа массажная Ножницы разные Краска для волос, разная Шампунь Средства для химической завивки Бигуди: - крупные - средние - мелкие  Средства для укладки  волос: - лак - гель - воск - пенка Полотенце Покрывало Мелкий инструмент и инвентарь Специальные принадлежности для маникюра	шт. шт. шт. Коробка Флакон Набор Набор Набор Набор Флакон Флакон Флакон Флакон шт. шт. - -	30 4 16 50 4 10 2 2 2 8 8 4 8 50 4 - -	180 200 300 120 98 40 60 40 25 120 80 95 80 85 132 - -	5400 800 4 800 6 000 392 400 120 80 50 960 640 380 640 4250 528 300 5 000
	Итого:	-	-	1 037	33540

2.2 Система мотивации и  стимулирования на предприятии  студии красоты «Авалон»

В рассматриваемой организации  существует определенная система мотивации  трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны клиентов, интересная работа и внутренняя культура.

Основная масса работников студии красоты «Авалон» относится  к типу мотивации, мотивационное  ядро которых основано на высокой (в  их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (льгот, система которых  в студии красоты «Авалон» хорошо отработана).

 

Таблица 1.4 Система стимулирования в студии красоты «Авалон»

Форма стимулирования	Основное содержание	Ответственный за исполнение
Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату	Руководитель предприятия
Бонусы	Разовая выплата из прибыли  предприятия (вознаграждение, связанное  с количеством выработки работника)	Руководитель предприятия
Свободное время	Предоставление работнику  за активную и творческую работнику  дополнительных выходных; гибкого графика	Руководитель предприятия
Программа медицинского обслуживания	Выделение средств на организацию  и улучшение медицинского обслуживания	Руководитель предприятия
Оказание собственных  услуг	Предоставление бесплатных новогодних подарков детям работников до 14 лет	Руководитель предприятия

Проведем анализ существующей системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки (табл. 1.5).

Таблица 1.5 Анализ системы  стимулирования студии красоты «Авалон»

Форма стимулирования	Характеристика
	Достоинства	Недостатки
1. Заработная плата (номинальная)	Является эффективной, так  как включает не только гарантированную  зарплату (оклад), но и переменную часть, гибко учитывающую уникальность специальности, дефицитность, сложность  и ответственность работы	Не достаточно гибка в  отношении инфляции (в течение  года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции)
2. Бонусы	Является отличным стимулом коллективной работы, т.к. размер разового вознаграждения каждого работника  ставится в прямую зависимость от объема услуг в течение года	Для таких отделов, как  бухгалтерия есть сложности определения  объема выполненных ими работ. Поэтому  система начисления бонусов работникам этих отделов недостаточно ясна для  остальных работников
3. Стимулирование свободным  временем	Является хорошим стимулом эффективной работы, так как существуют определенные критерии оценки результатов  работы с целью предоставления гибкого  графика	Узость данного стимулирующего средства (не для всех работников возможен гибкий график, только для некоторых  специалистов)
4.Программы медицинского  обслуживания	-	Выделение средств не регулярно; система не отработана
5. Льготы не связанные  с результатами	-	Система распределения льгот  для персонала не ясна