Мотивация и стимулирование труда в системе управления персоналом предприятия (на примере СООО Лесофабрика «Экотех»)

Контрактные оклады руководителям  и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены  или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Однако существующая система материального стимулирования на предприятии сформирована была не сразу.

Первые месяцы работы работники производственного участка  получали заработную плату на основе тарифной сетки предприятия. Но оказалось, что производительность труда в цехах оказалась значительно ниже расчетной, предприятие несло убытки.

Руководство предприятия  после анализа пришло к выводу, что существующая система оплаты труда не является мотивом для повышения производительности труда. Было принято решение о формировании стимулирующей оплаты труда.

В качестве первого шага был предложен вариант оплаты труда в зависимости от количества произведенной продукции в цехах в соответствии с определенными расценками. Такой подход привел к значительному повышению производительности труда, в цехах рабочие начали интенсивнее работать, были найдены технические решения, оптимизирующие производственные процессы.

Однако при таком  подходе у рабочих отсутствовали мотивы обеспечения заданного коэффициента выхода готовой продукции и необходимого ее качества. Так, например, распил бревен производился с большим количеством отходов, не выдерживались заданные размеры готовых пиломатериалов и др.

Следующим шагом явилось  решение, о стимулировании максимальной переработки сырья, обеспечении качества готовой продукции.

Дальнейший анализ показал, что имела место необходимость  введения материальных стимулов с учетом коэффициентов трудового участия  в производстве продукции каждым участником процесса.

В результате на предприятии  сложилась система формирования баллов, на основании которых начислялась  заработная плата.

Однако мотивация эффективной  работы на предприятии осуществляется не только с использованием заработной платы.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива, оказывается материальная помощь, выдаются ссуды.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодно аттестация кадров.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

• производственно-технические курсы;
• курсы целевого назначения;
• обучение рабочих вторым и смежным профессиям.

В СООО  Лесофабрика  «Экотех» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение  эффективности производства, и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организация труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников. В частности, в 2006 году работодатель предоставлял трудовые и социальные льготы.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется  возможность использовать часть  средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно  демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала  предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Удовлетворенность персонала  повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в  коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Однако в силу ряда факторов у работника может наступить  разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

• чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
• отсутствие психологической и организационной поддержки;
• недостаток необходимой информации;
• чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
• отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
• некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство  приниженности. Подрываются чувство  гордости, уверенности в себе, в  стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое  начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что  ему нужно делать и почему работа его не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника  пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной  работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает  демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться  в том, кто виноват в возникших  у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании  служебной информации, необходимой  для решения задач данного  подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника.

Окончательно разочаровавшись  в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства  недовольства всего коллектива.

Получение нового места  работы, а так же изменение привычных  условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Таким образом с учетом возможных негативных моментов в отношении работников в СООО Лесофабрика «Экотех» руководящий персонал стремиться:

• давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполненият(в установленных пределах);
• обеспечить обратную связь с работником, оценивать в зависимости от эффективности его труда;
• выплачивать справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в  соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

В целом задача руководителя, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация на каждом предприятии уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Как уже отмечалось, способы  экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики предприятия в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

Ими должен руководствоваться  менеджер при внедрении методов  экономической мотивации:

• премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
• премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
• должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
• дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Кроме этого в СООО Лесофабрика «Экотех» использовались и другие дополнительные стимулы:

• организация питания за счет компании;
• обеспечение работников едиными проездными;
• предоставление формы, спецодежды на рабочих местах;
• организация качественного медицинского обслуживания;
• корпоративные праздники.

Стоит заметить, что система  оплаты труда может более или менее эффективной в зависимости еще и от практики ее применения. Профессиональный энтузиазм сотрудников будет зависеть от уверенности работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату, степени уверенности, что достигнутые им успехи будут оценены и вознаграждены руководством, ценности в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

Следует также учесть, что:

• размер переменной части оплаты труда должен составлять не менее 30% общей суммы;
• ближайшее социальное окружение может блокировать активность своих членов;
• недостаточные физические или интеллектуальные возможности человека, тяготение части сотрудников к социальным и психологическим контактам, низкий уровень притязаний (потребностей) отдельных работников из-за их неразвитости, способны свести на нет усилия руководства.

Но в целом людям нравится работа, где они чувствуют, что их уважают за вносимый вклад, имеют возможность роста внутри компании и участвуют в принятии решений.

Прилагая специальные  усилия для того, чтобы у подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, руководство предприятий тем самым способствует повышению их личной мотивации.

К факторам нематериальной мотивации сотрудников СООО Лесофабрика  «Экотех» можно отнести следующие: устные или письменные поощрения  сотрудников, присвоение "внутренних" категорий специалистам. К методам нематериальной мотивации относятся также поощрительные подарки (ежедневники, ручки, папки), "обратная связь" с руководством (совместное обсуждение стратегических и тактических задач), совместный отдых сотрудников, посвященный праздничным датам, обучение персонала.

Понятие "обратной связи", которое подразумевает  общие собрания сотрудников СООО  Лесофабрика «Экотех» (заранее запланированные  по итогам работы), открытые анкетирования  по проблемам руководства, участие  специалистов, занимающих ключевые позиции, в планировании деятельности компании, способствует установлению атмосферы доверительных отношений между сотрудниками и руководством. Руководителю намного проще работать, если сотрудники его уважают, понимают и доверяют ему.

Обучение персонала  предприятия, помимо того, что является хорошим методом нематериальной мотивации сотрудников, несет в себе еще две достаточно важные функции. Обучение персонала позволяет совершенствовать профессионализм сотрудников, что способствует увеличению "отдачи" каждого работающего специалиста для руководителя. Обучение сотрудников компании - это обязательный элемент создания корпоративной культуры.

Политика руководства  предприятия предусматривает материальные наказания сотрудников в случае невыполнения плана работ (например, снижение месячного оклада специалиста по заранее оговоренным нормам или штрафные санкции). Все условия политики оплаты труда сотрудников предприятия в обязательном порядке оговариваются в трудовом соглашении и закрепляются в письменной форме в должностных инструкциях.