Мотивация и стимулирование как система

- дифференциацию окладов с учетом  качественных различий в труде;

- дифференциацию индивидуальной  оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников).

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности (не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму задела для дальнейшей работы), что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

На некоторых американских предприятиях уровень заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система ”оплаты за квалификацию” охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат.

Японская модель.

В основе кадровой политики Японии лежит система пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее квалификации и конкурентоспособности.

Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека.

Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение.

Действенная система мотивации персонала (и прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

В 70-х годах в Японии предпринимались попытки внедрить американскую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий должности/квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда). В типовых сетках оплаты труда 11 градаций и 32 ступени. Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам (пособия - семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два-три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда.

Ежегодно Управление по делам персонала – особая правительственная структура, функционирующая на правах министерства и занимающаяся всей технической и методической деятельностью госслужбы, анализирует уровень оплаты труда служащих госсектора. Затем этот показатель сравнивается с заработками работников производственного (частного) сектора, поскольку уровень оплаты труда в госсекторе ставится в прямую зависимость от оплаты труда в производственном (частном) секторе. Рост зарплаты в производственной сфере влечет за собой улучшение макроэкономических показателей, экономический рост, высокие заработки и достойный уровень жизни населения.

Таким образом, для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы – за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система ”плавающих окладов”, в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).

Западноевропейская модель.

Стоит отметить, что Западноевропейская модель состоит из нескольких подмоделей стимулирования эффективности труда персонала, распространённых в различных странах западноевропейского региона.

Для западноевропейских компаний характерны три подмодели стимулирования труда:

- беспремиальная – функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

- премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

- премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Каждая из них имеет свои особенности систем стимулирования и мотивации эффективности труда.

Таким образом,. после периода перехода экономики на рыночный путь хозяйствования, в результате которого менеджерами по управлению персоналом были допущены ряд системных ошибок, выраженных в частичном или полном отказе от использования нематериальных стимулов эффективности труда, а также повсеместном нарушении трудового законодательства, система стимулирования и мотивации эффективности труда персонала начала формироваться с учётом опыта построения подобных систем в зарубежных государствах, включающих в себя как систему материальных, так и нематериальных стимулов.

При этом стоит отметить, что на сегодняшний день во многих сферах общественного производства и управления большое значение придаётся не столько административным и материальным методам стимулирования эффективности труда, сколько социально-психологическим методам, таким как формирование трудового коллектива, социальная защита работников и т.д. А в сфере государственного управления большое значение также отводится стимулированию повышения квалификации и профессионализма государственных служащих, что рассматривается как необходимое условие эффективности деятельности государственных органов. А при том, что основой мотивации государственных служащих является их «продвижение по службе», то и служебное положение государственного служащего ставится в прямую зависимость от уровня его профессионализма. В результате это создаёт стимул всячески повышать свой уровень профессионализма, образования и овладевать дополнительными специальностями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хотелось бы отметить, что процессы мотивации и стимулирования эффективности труда персонала в организациях являются разновидностью систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. Они направлены на поощрение сотрудников и рабочих коллективов организации, исполняющих свои должностные обязанности на высокопрофессиональном и качественном уровне.

Понятие эффективности труда предполагает ориентацию на конечный результат работы, ведь только по нему можно сопоставить понесённые издержки и достигнутые эффекты. Исходя из полученных результатов, отражающих эффективность, выраженную в конкретных показателях и должна строиться система стимулирования и мотивации труда персонала.

Именно принцип «ориентации на конечный результат» должен стать основополагающим принципом систем мотивации эффективности труда персонала.

Необходимо, чтобы конечной целью разработки подобных систем было формирование у сотрудника организации заинтересованности в результатах своей работы и результатах работы своей команды, появления осознания того, что чем качественнее будут выполнены возложенные на него обязанности, тем на более высокое вознаграждение своего труда он может рассчитывать. При этом каждая организация должна иметь собственную систему мотивации и стимулирования эффективности труда персонала, которая наилучшим образом соответствует специфике её деятельности.

Специфические системы мотивации и стимулирования эффективности труда разрабатываются в системе органов государственного управления, что связано с тем, что основным мотивирующим фактором государственных служащих выступает продвижение по карьерной лестнице. При этом эффективность института государственной службы во многом связывают с профессионализмом и компетентностью государственных служащих. Исходя из этого, на законодательном уровне, а также на уровне органов государственной власти (службы управления персоналом) разрабатываются мероприятия, направленные на повышение служащими уровня своего профессионального развития и компетентности. Процесс продвижения служащего по служебной лестнице ставится в зависимость от уровня полученного образования, а также профессиональных навыков и способностей.

На сегодняшний день экономика России развивается в период становления и формирования цивилизованных рыночных отношений. При этом, стоит отметить, что переход от административно-командной экономики к рыночным произвёл изменение всех сторон процесса общественного производства и управления, что не могло не сказаться на изменении подходов к процессу управления персоналом организаций.

На многих российских организациях на сегодняшний день не уделяется достаточно внимания разработкам систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала, а руководство предприятий во многом ориентировано на советский опыт мотивации эффективности труда своих сотрудников. В результате это ведёт к производственным потерям, выраженным в упущенных возможностях предприятия. Работники не видят обоснованных причин к качественному выполнению порученной работы. Таким образом, основной преградой на пути к эффективному и рентабельному производству выступает отсутствие осознания у руководства российских организаций понятия эффективности труда персонала и его значения для деятельности предприятия в целом. Также, некоторые руководители ошибочно считают, что основой систем стимулирования и мотивации должно стать материальное поощрение работников, не уделяя при этом должного внимания системам нематериального стимулирования, значение которых со временем только возрастает (что особенно актуально для российских работников, имеющих советский опыт).