Мотивация деятельности персонала: сущность, содержание, логика процесса мотивации

В-четвёртых, тип вознаграждений, которые  мы бы назвали "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

В-пятых, вознаграждения, связанные  с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные  с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые  ведут к изменению технической  оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

 

Делегирование полномочий.

В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий ("empowerment"). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Простейший пример делегирования  полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время "кружки качества", в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.

Вопрос о необходимости делегирования  полномочий давно уже решен в  западных компаниях. Во-первых, это  мощный стимул для повышения мотивации  сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Тем не менее на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним  относятся традиции организации, недоверие  менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

 

 

2.3. Современный российский подход к проблемам мотивации персонала

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть,

связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

Интересны результаты опросов современных  работников российских предприятий, проведенных  в конце 2001 года.

Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей.

В таблице 1 представлена сравнительная  характеристика трудовых ценностей  на данных социологического опроса¹.

 

Таблица 1

Ценностные ориентации работников в процессе труда

 

 

 

 

Таким образом, очевидно, что способы  достижения эффективной мотивации

к труду многообразны и зависят  в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Поэтому  до перехода к дальнейшим исследованиям  необходимо четко представлять структуру мотивационных потребностей.

В другом исследовании того же автора² изучалась мотивация работников,

принадлежащих к разным социальным группам рабочих (таблица 2).

Как видно из результатов опроса, мотивация, отражающая ценности рыночной экономики – усиление связи заработка  от результатов работы, характерна

для мужчин 25–39_летнего возраста. Молодежь придает большое значение

творческой части работы. Для  женщин в возрасте 40–49 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для  них ценным мотивом трудовой деятельности

становится отсутствие угрозы увольнения, следовательно, основная мотивационная  потребность этой группы – безопасность и защищенность.

Более 40% опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше с большей

отдачей им также помогли бы уверенность  в стабильности своего рабочего места  и отсутствии угрозы сокращения.

Это неслучайно, так как рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на труд, доход и социальную защиту.

На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна строиться  мотивационная политика руководителей организаций в сегодняшней России.

 

 

 

 

 

Таблица 2

Мотивация труда в зависимости  от принадлежности к определенной группе рабочих

в ОАО «Ангарская нефтехимическая  компания»

 

 

 

3. Мотивация труда в современных условиях

Какие стимулы используют менеджеры по отношению к работникам? В наши дни просто хорошая зарплата уже не может служить достаточным средством мотивации работников; потребности высших уровней не менее важны для них. Например, все больше образованных молодых людей, пользующихся спросом как работники, которые сейчас выходят на рынок труда, стремится не столько к успеху, сколько к полноценной жизни. Для них досуг, семья, стиль жизни и нематериальные блага так же важны, как и работа. Чтобы найти побудительные мотивы для таких работников, нанимателям следует отказаться от традиционных методов. Суть новых методов заключается в индивидуальном подходе, в расширении сферы деятельности работника и вовлечении его в дела организации в целом.

Некоторых работников можно успешно  стимулировать с помощью четких и достижимых целей. Так, менеджеры имеют большие шансы добиться успеха, если они точно знают, из чего складывается этот успех; то же самое верно и для отдельных работников. Секрет использования постановки целей в качестве средства мотивации заключается в том, что работникам "позволяют" участвовать в определении их собственных задач. Если цели навязываются сверху, все преимущества этого подхода, а именно "включения в игру" человеческих потребностей высших уровней, будут утрачены и работники будут чувствовать, что кто-то манипулирует ими. Более того, очень важно, чтобы в эту систему была "встроена" обратная связь: тогда люди будут знать, достигают ли они в действительности своих целей.

 

Модификация поведения.

Идея, лежащая в основе модификации  поведения, очень проста: следует поощрять желательные действия и не поощрять нежелательные. Исследования показали, что похвала и признание гораздо более важны для получения желаемого результата, нежели неодобрение (выражается ли оно в форме насмешки, сарказма или выговора).

Специалисты по управлению дают менеджерам, которые хотят использовать принцип  поощрения, следующие рекомендации:

1. Поощряйте продуманные, а не  опрометчивые решения.

2. Поощряйте умение брать на  себя риск, а не избегать его.

3. Поощряйте творческий подход, а не бездумное подчинение.

4. Поощряйте решительные действия, а не бездеятельную созерцательность.

5. Поощряйте толковую, а не напряженную  работу.

6. Поощряйте упрощение, а не  излишнее усложнение.

7. Поощряйте спокойных, продуктивно  работающих сотрудников, а не "авральщиков" (людей, которые сами создают кризисные ситуации).

8. Поощряйте качественное, а не  быстрое выполнение работы.

9. Поощряйте лояльность по отношению  к компании.

Многие компании используют различные  формы поощрений, чтобы отметить хороших работников. Это подарки, поездки и другие виды признания.

 

Переподготовка.

В сегодняшней быстро меняющейся экономике  работникам некоторых отраслей угрожает потеря основного источника "безопасности" - работы, позволяющей им кормить  семью. Люди, которые боятся утратить работу, бывают очень слабо заинтересованы в том, чтобы выполнять ее даже на своем обычном уровне. Они также могут чаще сталкиваться с различными семейными проблемами, страдать алкоголизмом, психическими расстройствами и испытывать другие личные затруднения, которые, безусловно, влияют на их работу.

Для решения проблем, связанных  с сокращениями и увольнениями работников, существует множество разнообразных  способов. Один из них - предоставление служащим возможности пройти курс обучения новым специальностям за счет компании. Промышленные рабочие могут научиться управлять роботами и другим автоматическим оборудованием; менеджеры сферы обслуживания - стать продавцами. Хотя многие люди полагают, что приспособиться к изменениям очень трудно, большинство из них ценит возможность снова стать полезными - своей компании или экономике в целом. После периода снижения производительности труда, вполне естественного при получении новой профессии, они вскоре опять обретают стимулы работать в полную силу.

 

Приемы, ориентированные на работу.

Если большое количество служащих в одном отделе или на рабочих  местах определенного типа испытывают проблемы, связанные с мотивацией, есть вероятность, что причина кроется  в самой работе. В этом случае лучшее средство повысить отдачу - найти способ изменения структуры работы, а не поведения служащих. А это обычно означает, что следует смягчить авторитарный стиль руководства, чтобы дать работникам возможность почувствовать себя частью "команды".

Один из способов достичь этой цели - позволяя работникам и менеджерам высказывать свои идеи, руководство высвобождает их творческую энергию, которая может быть плодотворной при совместной работе. Другие методы - такие, как расширение сферы деятельности работников и усовершенствование рабочих мест, внедрение гибкого графика, телекоммуникаций, сокращение рабочего времени и деление функциональной нагрузки, - тоже могут использоваться с успехом. Главное, чтобы введение альтернативных графиков работы и мероприятия по совершенствованию организации труда шли на пользу и компании в целом, и работникам.

 

Усовершенствование рабочих мест и расширение сферы деятельности работников.

Хотя в начале ХХ в. узкая специализация  для малоквалифицированных рабочих  была весьма эффективной, сегодня она уже не имеет такого значения. Во-первых, в настоящее время она редко удовлетворяет людей, ставших более образованными и искушенными: многие из них гораздо лучше знают техническую сторону своей работы, чем их начальство. Во-вторых, некоторые специализированные операции, ранее совершавшиеся людьми, теперь выполняются машинами. Перед лицом этих изменений многие компании пытаются повысить производительность труда путем внедрения новых методов организации работы. Одним из видов такой реорганизации является расширение сферы деятельности работников: работа становится менее узкоспециализированной, а служащим поручают более важные и ответственные задания, что дает им ощущение значимости своего места в общей структуре.

 

Гибкий график работы.

Одновременно с изменением структуры трудовых ресурсов изменился уклад жизни и потребности людей. Работающие супруги должны проявлять чудеса точности для того, чтобы их дети вовремя попадали в школу или к няне, а сами они в срок успевали на работу; а у родителей-одиночек - вдвое меньше возможностей для этого и вдвое больше проблем. Все больше людей вынуждены подрабатывать, чтобы позволить себе автомашину. Поэтому неудивительно, что для многих весьма желателен гибкий график работы. Вместо того чтобы работать, как обычно, все пять дней в неделю с девяти до пяти, они сами выбирают часы, руководствуясь определенными ограничениями.