Мотивация деятельности персонала: сущность, содержание, логика процесса мотивации

Факторы-мотиваторы включают: достижения (реальные и возможные) в труде; содержание труда; возможность профессионального роста и продвижения по служебной лестнице; ответственность за результат своего труда и других людей; самореализация в процессе труда.

Удовлетворение потребностей, связанных с первой группой факторов, ослабляет отрицательное отношение работников к труду, но не стимулирует его к достижению новых результатов. Удовлетворение потребностей, связанных со второй группой факторов, ведёт к удовлетворённости трудом, стимулирует работника к творческой и ответственной деятельности. Однако это может дать положительные результаты лишь при условии удовлетворения потребностей первой группы.

Основной практический вывод из концепции Герцберга состоял  в необходимости уделять большее внимание факторам-«мотиваторам» и прежде всего содержанию самого труда. С этой целью предлагалось совершенствовать формы организации труда – «обогащать труд».

Сторонники концепции «обогащения  труда» пытались дать характеристику труду, позволяющему наилучшим образом удовлетворить потребности работников в содержательности труда. По их мнению, содержание труда должно отличаться разнообразием, автономностью, необходимой связью с другими работниками, необходимым образовательным и квалификационным уровнем, ответственностью, значимостью.

 

1.4. Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации  основываются на анализе человеческих потребностей и связанных с ними факторов, определяющих поведение людей. Попытки удовлетворения потребностей часто являются неосознанными. Мотивацию же следует рассматривать как вероятностный процесс, так как то, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия в другое время или на  другого человека в аналогичной ситуации. Позднее учёные пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Эти требования были учтены при создании процессуальных теорий мотивации. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение определяется не только ими, что человек принимает осознанное решение относительно своего поведения. Существует три основные процессуальные теории мотивации:

- теория ожиданий;

- теория справедливости;

-модель мотивации Портера-Лоулера.

Теория ожидания.

Знание теории ожидания может оказать  менеджерам помощь при усилении мотивации  работников.

Во-первых, предполагаемое вознаграждение должно соответствовать потребностям сотрудников. Поэтому сначала руководитель должен узнать потребности работников, а затем определять вознаграждение.

Во-вторых, должно быть установлено  твёрдое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. При  этом вознаграждение следует давать только за эффективную работу.

В-третьих, необходимо формировать  высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчинённых, и внушать  им, что они могут добиться их, если приложат силы. Степень оценки работником своих сил во многом зависит  от того, чего ожидает от него руководство.

Теория справедливости.

Теория справедливости объясняет  механизм распределения усилий работника  в зависимости от субъективности оценки своего вознаграждения в сравнении  с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Результаты сравнения можно свести к трём вариантам.

Первый. Работник считает, что его  оплата труда справедлива. В этом случае он продолжает работать с прежней  отдачей.

Второй. Работник оценивает своё вознаграждение как несправедливое, так как считает, что его коллега за такую же работу получает большее вознаграждение. В этом случае возникнет психологическое напряжение. Работник может начать работать хуже либо требовать повышения вознаграждения.

Третий. Работник считает, что ему переплачивают. В этом случае он поддерживает интенсивность труда на прежнем уровне или даже повышает её.

Задача менеджера состоит в  объяснении причин более низкой оплаты, а с другой, - что необходимо сделать  работнику для повышения вознаграждения.

Модель Портера-Лоулера.

Модель, названная по имени её разработчиков – Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Мотивация является функцией потребностей, ожидания и восприятия работником справедливого вознаграждения.

В модели фигурирует пять переменных:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- вознаграждение;

- степень удовлетворения.

Результаты, достигнутые работником, зависят от трёх факторов: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда.

Объём затраченных усилий зависит  от оценки работником ценности вознаграждения и веры в вероятность его получения.

Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения: чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство самоуважения, профессиональной компетентности, а также внешние вознаграждения: премия, продвижение по службе, похвала руководителя. Может существовать связь между результативностью конкретного работника и выдаваемыми ему вознаграждениями, которые определяются руководителем для данного сотрудника и организации в целом.

В соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени  справедливости вознаграждения, выдаваемого  за определённые результаты.

Удовлетворение – это результат  внешних и внутренних вознаграждений с учётом их справедливости. Удовлетворение определяет степень истинной ценности вознаграждения для работника.

Оценка ценности вознаграждения работником будет влиять на его поведение  в будущем.

Достигнутые результаты зависят от усилий, прилагаемых работником, а также от его личностных качеств (способностей, черт характера, осознания своей роли). Степень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в получении вознаграждения.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера: к удовлетворению ведёт результативный труд, т.е. чувство выполненной работы, которое в свою очередь способствует повышению результативности. Значение модели Портера-Лоулера  для современного менеджмента состоит в более полном объяснении понятия мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей, что для её понимания необходимо объединить во взаимоувязанную систему такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Сравнительный анализ российского

и зарубежных подходов к мотивации персонала

Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных  в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Поэтому следует провести сравнительный анализ мотивационных подходов в этих странах.

 

2.1. Японская концепция мотивации

С середины 60-х годов ХХ века в  экономику вошло понятие японского  чуда –

тех молниеносных перемен, которые  произошли в японской экономике  за сравнительно небольшой период времени.

В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким образом,

что Япония достигла успехов в экономических  преобразованиях благодаря

трем принципам: пожизненный найм персонала, система старшинства  при определении заработной платы  и служебных повышений и внутрифирменные

профсоюзы.

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются  всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп – вот главная определяющая всех действий на японском предприятии.

На японских предприятиях функционируют  рабочие группы по 4–6 человек

и более. Наиболее оптимальной считается  группа в 10–20 человек. В такой

группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при  выполнении трудовых операций. Дух  соревнования между отдельными работниками  группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное – солидарность группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает

ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы

воспринимается ее членами как  нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Эффект корпоративного единства достигается также за счет сокращения

дистанции по вертикали между рабочими и менеджерами. Прежде всего это  чисто внешние проявления. Японские менеджеры, как правило, не имеют  на работе отдельных кабинетов, своих  собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, они носят ту же униформу, что и работники компании.

В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы,

проникаются убеждением, что они  хозяева производства и их мнение играет

важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия.

В японских фирмах постоянно осуществляются перестроения персонала, в результате которых работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень.

Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей.

Важное место занимает и участие  работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет  фирмам временно сокращать выплачиваемую  заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы. При достижении такого соглашения с работниками подобную практику можно осуществлять каждый год при условии, что по окончании всех операций фирма щедро поделится с работником своими прибылями. Особенностью японского развития является то обстоятельство, что подобная практика пожизненного трудоустройства была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период.

При такой системе отсутствует  сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования в процесс производства, вызывающего сокращение рабочих рук, и не сказывается на заработной плате работников, так как они просто переводятся на другой участок работы.

Современные исследователи, как в  Японии, так и за рубежом, считают, что

настоящий этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему  пожизненного найма экономически все более нерентабельной.

Для обеспечения ее деятельности в  новых условиях компании производят

следующие мероприятия:

1) институт временных работников, занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень  занятости, а уровень заработной платы;

2) гибкая заработная плата на  внутрифирменном рынке со своим  спросом

и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В  условиях длительной депрессии при  невозможности увольнения рабочие

должны быть согласны к уменьшению заработной платы и другим ограничениям, иначе фирма просто обанкротится;

3) предельная диверсификация производства  с целью сохранения занятости  персонала компании в случае  структурных экономических изменений;

4) перевод работников в компании-субконтракторы  и другие компании;

5) поддержание загруженности предприятия  путем регулирования объема

заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем  внешних заказов, увеличивают собственное  производство,

поддерживая таким  образом уровень загрузки собственного оборудования и персонала;

6) доходы корпорации  в случае увеличения чистой  прибыли идут не на увеличение  выплат дивидендов держателям  акций корпорации, а накапливаются  внутри компании для создания  барьеров на пути будущих спадов

производства.

 

 

2.2. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США

В современном менеджменте все  большее значение приобретают мотивационные  аспекты

Для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и  нефинансовые методы вознаграждения

Заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей  стране. Во времена СССР, начиная  со знаменитой НОТ, постоянно шли  эксперименты в этой области и  опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Постоянно анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте "Дженерал Моторс", IBM, японских "кружков качества". Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет.