Модели и методы подготовки управленческих решений (на примере туристической организации "Бон Вояж")

Так, логические модели реализуется в виде текста, матриц графических схем, сетей, в которых указываются логические операции в определенной последовательности.

Математические модели представлены в виде символов, уравнений для описания свойств или характеристик объекта или события.

Логические модели, допускающие математическую обработку, называются - логико-математическими. К ним относят модели символической логики и модели, создаваемые на основе теории графов (древовидные, сетевые).

Машинные (электронные) модели выражаются в виде алгоритма и реализуются с помощью электронных вычислительных машин.

Построение модели состоит из этапов:

а) постановка задачи;

б) построение модели: необходимо выяснить главную цель модели, какие данные должны получить; расходы на создание модели; определение возможной реакции людей, которые будут ее использовать;

в) проверка модели на достоверность: установить степень соответствия модели реальному объекту, насколько эта модель реально поможет решить эти проблемы;

г) применение модели;

д) обновление модели, производится в том случае, если меняются цели организации, появляется дополнительная информация.

Как итог, процесс принятия решений – это центральный пункт теории управления. В свою очередь, управленческое решение является центральным моментом всего процесса управления, результатом анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т.е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным. В приложении 2 представлено содержание основных этапов принятия и реализации решения.

Таким образом, человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Так, человеческий фактор принятия управленческих решений включает11:

1) Умелое делегирование  полномочий.

2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом  и потребителями.

3) Поведенческие особенности  руководителей, организационная культура.

4) Стиль руководства, отношение  к нанятому персоналу и организация  совместной работы с целью  разработки управленческих решений.

5) Методы кадровой работы  и система управления персоналом.

6) Своевременное предупреждение  конфликтов.

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации - все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному. Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия12:

1) Заблуждение руководителя  «Я это сделаю лучше». Но если  руководитель не будет разрешать  подчиненным выполнять новые  задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2) Руководители так погружаются  в повседневную работу, что пренебрегают  более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить  долгосрочную перспективу в череде  работ, они не могут полностью  осознать значение распределения  работы между подчиненными.

3) Отсутствие доверия  к подчиненным. Если руководители  действуют так, как будто не  доверяют подчиненным, то подчиненные  на самом деле будут работать  соответствующим образом. Они потеряют  инициативность и почувствуют  необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4) Боязнь риска. Поскольку  руководители отвечают за работу  подчиненного, они могут испытывать  опасения, что делегирование задания  может породить проблемы, за которые  им придется отвечать.

5) Неэффективные механизмы  контроля. У руководства будут  причины для беспокойства относительно  делегирования дополнительных полномочий  подчиненным.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам13:

1) Подчиненный считает  удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2) Подчиненный боится  критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность  увеличивает возможность совершения  ошибки, подчиненный уклоняется  от нее.

3) У подчиненного отсутствуют  информация и ресурсы, необходимые  для успешного выполнения задания.

4) У подчиненного уже  больше работы, чем он может  сделать, или же он считает, что  это так на самом деле.

5) У подчиненного отсутствует  уверенность в себе.

6) Подчиненному не предлагается  каких-либо положительных стимулов  дополнительной ответственности.

Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений.

Поведенческие особенности руководителей включают14:

1) Используемые руководителем  методы оценки и контроля.

2) Реагирование на возникновение  в организации проблем или  критических ситуаций.

3) Реализуемую ролевую  модель, побуждающую работников  к подражанию.

4) Критерии распределения  ресурсов организации.

5) Критерии, по которым  руководитель определяет уровень  вознаграждения и статус работника 

6) Критерии, которые использует  руководитель при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении  работников.

Модель поведения руководителя фиксируются в сознании подчиненных через неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая от руководителя — это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические действия. Это основной механизм закрепления основ культуры.

Формирование культуры руководителями происходит через неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.

Система управления персоналом (рис. 3) должна быть сформирована таким образом, чтобы работники имели возможность обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства [7].

Рис. 3. Система управления персоналом современной организации15

В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический16.

Так, авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

Таким образом, стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления (приложение 3). Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

Как итог, рациональное управленческое решение является социальным актом, подготовленным на основе вариантного анализа и оценки информации, принятого в установленном порядке, имеющего директивное значение, общеобязательный характер, содержащего постановку целей и обоснование средств их осуществления, организующего практическую деятельность субъектов и объектов управления. В свою очередь, определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ПОДГОТОВКА И ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РАЦИОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИИ «БОН ВОЯЖ», Г. КАЛИНИНГРАД)

 

2.1. Общая характеристика туристической организации «Бон Вояж»

 

Туристическая компания ООО «Бон Вояж» осуществляет деятельность на рынке туристических услуг уже более десяти лет. В настоящий момент организация является членом Российской Ассоциации Туристических Агентств (РАТА).

Согласно штатному расписанию в фирме работают 18 сотрудников. ООО «Бон Вояж», согласно Уставу организацию возглавляет генеральный директор. Все работники выполняют свои обязанности в соответствии со штатным расписанием, которое утверждено генеральным директором. Также в штат сотрудников фирмы входят: заместитель директора, секретарь (офис-менеджер), главный бухгалтер, бухгалтер, 2 переводчика, 4 менеджера по продажам, 2 менеджера по внутреннему туризму, 3 менеджера по международному туризму, 2 менеджера по событийному туризму.

Персонал группируется по выполняемым задачам:

а) организация туристической деятельности;

б) финансы;

в) управление персоналом;

г) координационно-административные вопросы.

Таким образом, ООО «Бон Вояж» имеет скоординированную структуру своей работы, которая соответствует целям, задачам и миссии организации.

В целях мотивации персонала используются критерии самооценки персонала – жизненные ценности, круг интересов, особенности характера, индивидуальность, профессиональные качества, навыки.

Говоря о критериях оценки труда работников организации, учитываются такие факторы, как квалификация, коммуникабельность, напряженность умственного труда, физическая нагрузка, ответственность.

Особое значение имеет продуманная система стимулирования деятельности работников по привлечению новых и закреплению старых клиентов, так как, превращая заказы клиентов в наличные деньги, компания получает прибыль.

Система стимулирования труда работников в компании «Бон Вояж» предполагает: оценку работы сотрудников по конечным результатам, умению разрешать конфликтные ситуации и достигать разумных компромиссов; а также организацию повышения квалификации и профессионального образования.

Основными видами деятельности туристической организации «Бон Вояж» являются:

а) внутренний туризм;

б) международный туризм;

в) выездной туризм.

Особенность данной компании – сотрудничество с туристическими базами и отелями, а также с иностранными туристическими фирмами напрямую. Это способствует снижению цены тура в конкурентной борьбе с остальными калининградскими туристическими предприятиями и, соответственно, привлекает внимание многих клиентов.

Целью деятельности «Бон Вояж» является получение прибыли и оказание услуг на высоком уровне, соответствующим мировым стандартам туристической отрасли. Миссия организации – предоставление отдыха на любой вкус, цвет и кошелек.

Основными задачами ООО «Бон Вояж» на среднесрочную перспективу являются следующими:

1) Разработать и внедрить новые маршруты туризма.

2) Организовать обслуживание иностранных туристов в России

3) Организовать и предоставить услуги гидов-переводчиков, обеспечить встречи-проводы, экскурсионное обслуживание, театрально-зрелищные и иные мероприятия, транспортные и иные услуги туристам, включая обслуживание транзитных туристов на всех видах транспорта.

4) Осуществить на договорной основе бронирование транспортных, гостиничных и иных услуг и обеспечить предоставление на территории России согласованного и оплаченного туристами обслуживания.

5) Оказать посреднические услуги внутри страны и за ее пределами.