Методы коллективного принятия решения

• По числу альтернатив:

• бинарное решение (имеется две альтернативы «да» или «нет»)
• малоальтернативное решение (рассматривается малый набор альтернатив)
• многоальтернативный
• непрерывное (это когда выбор делается из бесконечного числа альтернатив)

• По субъекту, принимающему решения:

• индивидуальный
• групповые

• По сфере действия:

• технические
• экономические
• социальные
• политические

• По степени неопределенности (полноты информации):

• решения в условия определённости
• решения в условиях риска
• решения в условиях неопределенности

• По степени сложности подготовки:

• стандартные (программируемые)
• нестандартные (непрограммируемые)

• По степени уникальности:

• интуитивные
• основанные на суждении
• основанные на рациональности

• По форме отражения:

• план
• программа
• приказ
• указание

• По типу личности менеджера, принимающего решения:

• импульсивные
• рисковые
• инертные
• осторожные
• уравновешенные

• По степени достижения целей:

• допустимое (приемлемое)
• оптимальное (наилучшие)
• эффективное

Р.А. Фатхудтинов  классифицирует управленческие решения по следующим  признакам:⁷

• стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР);
• подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная);
• сфера действия (технические, экономические, политические);
• цель (коммерческие, некоммерческие);
• ранг управления (верхний, средний, нижний);
• масштабность (комплексные, частные);
• организация выработки (личные, коллективные, индивидуальные, групповые);
• продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные);
• объект воздействия (внешние, внутренние);
• методы формализации (текстовые, графические, математические);
• повторяемость (разовые, повторяющееся);
• формы отражения (план, приказ, программа, указание);
• сложность (стандартные и нестандартные);
• способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Н.В. Злобина предлагает другую классификацию:⁸

• По функциональной направленности:

• планирующие
• организационные
• координирующие
• контролирующие информирующие

• По организации:

• индивидуальные
• коллегиальные
• корпоративные

• По причинам:

• неожиданные (ситуационные, инициативные)
• плановые (по предписанию, плановые, сезонные)

• По степени повторяемости:

• традиционные
• нетрадиционные
• инновационные

• По масштабам воздействия:

• общие
• частные

• По времени:

• стратегические
• оперативные
• тактические

• По срокам реализации:

• долгосрочные
• среднесрочные
• краткосрочные

• По характеру разработки и реализации:

• уравновешенные
• импульсивные
• инертные
• рисковые
• осторожные

• По методам переработки:

• алгоритмические
• эвристические

• По количеству критериев:

• однокритериальные;  многокритериальные

• По направлению воздействия:

• внешние; внутренние

• По формам применения:

• единоличные; коллегиальные

• По способу фиксации:

• письменные; устные

• По характеру информации:

• детерминированные; вероятностные

1.2 Определение коллективного метода принятия решений

 

Методы принятия управленческих решений — это конкретно сформулированные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Одним из наиболее популярных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «Мозговая атака» («Мозговой штурм»). В сравнении с другими методами, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозгового штурма» состоит в предложении сотрудниками наибольшего количества идей без их анализа и выбора. Творцом этого метода является А. Осборн, который придумал «Мозговой штурм» в 1950-х гг. XIX века. В будущем данный метод рассматривался Э. де Боно. Менеджер может пользоваться «Мозговыми атаками»: для поиска новаторского решения; в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками; для укрепления коллектива.

Есть два способа проведения «Мозговой атаки»: устный и письменный. Преимущество отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный — более серьезный. Для проведения с успехом «Мозговой атаки» менеджер должен точно следовать определенным правилам: необходимо придерживаться точных временных границ. Из этого следует, что «атака» должна быть короткой (30 минут — при устном способе, 1 час — при письменном варианте); число участников должно быть оптимальным: 6—12 человек (при устном способе) и 8 —12 человек (при письменном способе); следует привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать; сесть лучше полукругом и не за столами (при устном способе) или за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы (при письменном способе). Председатель может находиться сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката (при устном способе). Эти функции могут исполняться одним человеком (при письменном способе).

Как показывает практическая деятельность, за один сеанс продолжительностью 1 час можно получить более двухста идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 минут опытная группа может выдвинуть до двухсот идей.

Проблема разбирается, и идеи формируются в условиях раскованности и непринужденности. Высказывания и суждения отбрасывают и поощряют все идеи, особенно безумные. Как раз именно такие идеи, по сути, служат исходными точками для выработки чего-то нового, обладающим большим практическим значением. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.

Преимущество данного метода заключается в том, что ему несвойственно предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и негативного отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принимаются во внимание независимо от авторства.

Главная цель — разработать как можно больше  вариантов решения задачи.

Важным минусом метода «Мозговая атака» это тот факт, что требуется оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно нелепые или совершенно не являются решением проблемы, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно стоящих идей. При устном варианте организатор, он же председатель, обязан: придерживать обсуждение, если все говорят параллельно; давать высказываться «скромным» участникам; не допускать оценки высказываний; на разных стадиях собрания еще и еще раз формулировать постановку проблемы; следить за тем, чтобы администратор записывал каждую новую идею; иметь готовые предложения на случаи возникновения пауз; сделать обзор идей, когда их поток иссякнет; завершить встречу.

Еще один метод «Метод Дельфы»  представляет собой многотуровую процедуру  анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. За основу принимается скорректированное  экспертами решение.

Рис. 1.2.1 Реализация «Метода Дельфи»

 Далее еще один метод  «кингисё».  Данный метод характеризуется следующим: проект передается для обсуждения лицам, список которых составляет руководитель. Каждый в индивидуальном порядке рассматривает и анализирует предлагаемое решение и дает ответ в письменном виде, после чего проводится совещание. Если решение специалистов не сходится, то конечное решение принимается большинством голосов. Решения принимаются руководителем на основе экспертных оценок с помощью одного из следующих принципов:

• ринцип большинства голосов;
• принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы; 
• принципа Курно - каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности; 
• принципа Парето - эксперты образуют единое целое, одну коалицию; 
• принципа Эджворта - эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. 
• количественные - в их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

Далее достаточно часто применяется метод «Синек-тика». При этом методе, близким с предыдущим, проблема разбирается группой примерно из 9 человек «Клиент», он же менеджер-инструктор, говорит проблему, объясняет ее, а «ученики» предлагают варианты ее решения. Некоторое время «клиент» его анализирует и говорит, что ему и нем нравится, а что нет. Далее предлагаются новые решения проблемы, которые также рассматриваются до тех пор, пока не будет найдено допустимое решение. Моменты времени, в течение которых проводится этот метод, называются «сессии».