Методы делигирования

команды, ведь вам откроется возможность  увидеть и почувствовать, кто  реально

из сотрудников хочет повышать мастерство, а кто нет. Кто заинтересован  в

расширении своих обязанностей, а кто не готов к ответственности.

Практика показывает: даже средний  сотрудник, получив большую

самостоятельность, работает с большей  отдачей; срабатывают принципы "большего

доверия" и "не ударить в грязь  лицом". И если ваш внутренний голос

произносит: "Это не для моих сотрудников, их еще учить и учить  надо", то

ответить ему можно так: "У  меня появится прекрасная возможность  ввести

управление по достижении работниками  целей, поставленных мной, и сейчас для

этого самое время", а психологические  барьеры будут разрушаться при  самом

процессе делегирования.

Внутренний критик чаще всего вам  будет подбрасывать примерно такие  реплики-

аргументы:

1. Самостоятельность должна быть  на коротком поводке

2. Я пока чувствую в себе  силы

3. А вдруг он сделает лучше  меня

4. Я всем всегда нужен, без  меня ни один вопрос правильно  решиться не может

5. У меня и так все замы  тянут

Или вдруг внутри - ощущение: "Доверил, а теперь переживай всю неделю!" А вы

ему аргумент: "Хочу, чтобы стало  нормой в моей компании, что работники

начинают выполнять работу лучше, чем я сам!" И если внутри опять  ехидненько:

"А ты тогда зачем?" - вы  по-деловому, со свойственной вам  жесткостью: "Это

ты, который печется о моем должностном  статусе? Успокойся, мой статус

определяется успехами роста моего  дела в целом".

Также может возникнуть убеждение, что на стадии завершения работы придется

все переделывать. Контраргументом  здесь послужит понимание появления  большей

ответственности персонала во время  непосредственного исполнения и

промежуточного контроля. Или вдруг  зашевелится боязнь наделить работника

большими полномочиями, а если вы все-таки разрешите себе передать полномочия,

то будут просматриваться объективные  возможности проверить децентрализованную

систему управления, что опять только вам плюс. Если же присутствует чувство

собственной незаменимости, то вытесните  его комфортным ощущением

управляемости положением дел на вашем  предприятии.

Поменяйте и отношение к тем, кто постоянно и безропотно "тянет  воз": полезно

людей не перегружать, ведь вам нужны  сотрудники с высокой работоспособностью.

И, если вы своего "внутреннего саботажника" не сможете переманить на свою

сторону - сторону человека, ответственного за полнокровное развитие вашего

детища, считайте, что "дело вашей  жизни", а соответственно и статус, и деньги

будут уплывать к другому предпринимателю... Это закон Вселенной, и его  никому

не дано обойти.

Эффект от применения метода делегирования  полномочий огромен и предполагает

создание определенных организационных  заделов для его грамотной  реализации.

Конечно, делегирование имеет и  свои минусы, одним из которых является то, что

"менеджер может потерять  из поля зрения процесс реализации  поставленных задач"

[10]. Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества

делегирования перевешивали его минусы.

На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику

просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе  не

означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода

делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-

психологическая подготовка вытесняется  напором и агрессивностью. И

существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник

должен быть включен в такой  сценарий событий, при котором он знает, как и где

получить помощь, каковы промежуточные  контролируемые моменты и сроки, а

каждый успех и промах получат  соответствующую оценку со стороны  руководителя.

Допущенные организационные ошибки способны свести к нулю все затраченные

усилия в передаче полномочий работникам.

    

Заключение

 

Распределение заданий между начальником  и подчиненным - это особая форма

взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От

того, насколько руководитель владеет  этим искусством, зависит эффективность

работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Но не будем закрывать глаза  на то, что реализация этого принципа может

сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной

ответственности руководителю нелегко  решиться на передачу некоторых своих

обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Управление и руководство - это  те функции, которые никак не совместить со

стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор

Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный

может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку  не хотят

признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются  лучше. Но,

ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый  умный

руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегирования  на первом этапе является предоставление

подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить

задатки и развить их, ведь человек  начинает работать в полную меру своих

способностей только тогда, когда  он поставлен перед необходимостью самому

решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно

добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный  может и не справиться с заданием.

Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь

важны своевременный, но тактичный  контроль и поддержка, а при необходимости -

консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного  уровня и

тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

-  доверять  подчиненному  ответственные   задачи  на уровне  верхнего

предела  его возможностей;

- оказывать ему помощь при  затруднениях, а не отбирать задание,  поручая его

другому или выполняя самостоятельно;

-  использовать  все доступные   формы  поощрения за эту  работу  и,  в  том

числе, информировать вышестоящих  начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к

случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто  из

сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого

качества исполнения. При делегировании  полномочий нельзя забывать, что

подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Как не надо делегировать полномочия?

Эффективность использования метода делегирования полномочий зависит  и от

того, удастся ли избежать при этом некоторых типичных ошибок:

     Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил указания

руководителя, зависит, справится  ли он с заданием, которое ему  делегировали.

При этом одинаково неверно хмуро  или просто строго ткнуть пальцем  в документ:

«Разберитесь!» или наоборот долго  растолковывать ему все до мелочей. Во втором

случае сотрудник может подумать, что вы сомневаетесь в его умственных

способностях и начнет сомневаться  в ваших.

     Отказ от обратной связи. Руководитель должен иметь ясное представление о

том, как продвигается решение задачи. Но вы убьете саму идею делегирования,

если будете мелочно контролировать каждый его шаг. Дело в том, что  это снизит,

во-первых, уверенность подчиненного в своих силах, а во-вторых, его  авторитет в

глазах тех людей, работу которых  он призван организовать.

     Ворчливость, гневливость.. Ничто так не действует на нервы, как

постоянное подчеркивание начальника, что он сделал бы все это иначе  и

несомненно лучше. Не вмешивайтесь без нужды в работу подчиненного. Помните, что

одной и той же цели можно достичь  разными путями, притом одинаково  хорошо.

     Боязнь уронить авторитет. Работа - это не игра в карты и здесь незачем

блефовать. Вас быстро раскусят. Не бойтесь признаться, что вы чего-то не знаете

или выполняете хуже другого. Решайте  такие задачи вместе и ваш авторитет

возрастет. Умение быстро вникнуть и  правильно оценить проблему, выдвинутую

подчиненным, - качество, особо ценимое  сотрудниками в своем шефе.

Итак, вы согласны, что делегирование  полномочий хоть и сложное, но стоящее

дело.?

Между прочим, американцы которые  особенно ценят инициативу и свежесть

подхода, очень часто поручают ответственную  работу новичкам. И это не только

одноразовые поручения. В

США нередко можно встретить  на ответственной работе молодых  людей, которые в

Европе занимали бы самые скромные должности.

В заключение приведем слова Нормана  Канерса: «Если мне надо оценить  качество

работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности

его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я

хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой

рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я

понимаю: они работают под началом  хорошего руководителя»

[11].

    

Литература

 

1.     Акулич И.Л,, Демченко  Е.В Основы маркетинга. – 2-е  изд., испр. – М.:

Высшая школа, 2001. – с.109-138.

2.     Басовский  Л.Е.  Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра  – М, 2001. – с 9.

3.     Агрессивный маркетинг,  или партизанская война, в малом  бизнесе.

Самара: Самарский дом печати, 1998.

4.     Аренков И.А., Багиев  Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые  решения. СПб.:

Изд-во СПбУЭФ, 1997.

5.     Багиев Г.Л. Методы  получения и обработки маркетинговой  информации.

СПб.: Изд-во  СПбУЭФ, 1998.

6.     Бронникова Т.С., Чернявский  А.Г. Маркетинг. Учебное пособие  -

Таганрогский государственный  радиотехнический университет, 1999.

7.     Василенко Л.А. Рынок  информационных услуг: Учебное  пособие. М.: РАГС,

1997.

8.     Голубков Е.П. Маркетинговые  исследования: теория, практика и

методология.  М.: Финпресс, 1998.

9.     Голубков Е.П. Основы  маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.

10.    Градов А.П. Маркетинг  как стратегия предпринимательской  деятельности.

Л.: ЛПИ, 1991.

11.    Зверинцев А.Б. Коммуникационный  менеджмент. СПб.: Союз, 1997.

12.    Котлер Ф. Маркетинг  менеджмент.  СПб: Питер Ком, 1999.

13.    Котлер Ф. Основы  маркетинга. М.: Прогресс, 1990.

14.    Орлов А.И. Менеджмент/ Учебное пособие – М., Гардарики, 1998г.

15.    Рынок труда / под  ред. В.С.Буланова – М.: Экзамен, 2000г.

16.    Светлана Мерзлякова  «Бизнес: парадоксы и эффекты  делегирования»

17.    Экономика труда: учеб.пособие  – М.: Магистр, 1998г.

18.    Виханский О.С., Наумов  А.И. Менеджмент: Учебник. – М.:Гадарики, 2003г.

19.     Шамхалов Ф.И. Американский  менеджмент: Теория и практика. –  М.:Наука,

1993г.

    

 

 

     [1] Централизация – это концентрация прав

принятия решений, сосредоточения властных полномочий на верхнем уровне

руководства организации. [ , 324]

     [2] Децентрализация – это передача или

делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и

передача соответствующей этой ответсвенности прав на нижний уровень  управления

организацией. [ , 324]

     [3] Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001. – с 9.

     [4] Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001. – с 9.

     [5] Орлов А.И. Менеджмент/ Учебное пособие – М., Гардарики, 1998г.

     [6] Светлана Мерзлякова «Бизнес: парадоксы

и эффекты делегирования»,  http://www.ludidela.ru/0011/0011-34-20.html

     [7] Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.

     [8] Бронникова Т.С., Чернявский А.Г.

Маркетинг. Учебное пособие - Таганрогский государственный радиотехнический

университет, 1999.

     [9] Цит. по:

http://www.psymanager.km.ru/psychology/realizatsia/file_delegirovanie1.html

     [10] Шамхалов. Указ. соч., с. 88

     [11] Цит. по: http://www.etel.dn.ua/~psychology/stat/Psihosfera/nenosite.htm