Методы делигирования

очень больших усилии. В штабе  ее фирмы было 14 работников, которыми она более

или менее успешно руководила.

Однако по мере расширения направлений  бизнеса и увеличения рисков ее

внимание постепенно переключилось  на предпринимательство а управление

внутренними организационными делами свелось к распоряжениям. В конечном

счете оказалось, что ни один внутренний вопрос не мог быть решен

сотрудниками фирмы без ее непосредственного участия. Но она не успевала их

решать, а если и решала, то допускала ошибки в организации труда работников.

Они постоянно ждали, пока она освободится от телефонных звонков и других

дел, чтобы решить с ней текущие  вопросы, которые, кстати, они могли  бы решить

и сами, имея на то полномочия и пользуясь  необходимой информацией. Поскольку

вопросы накапливались, она решала их «с ходу», в спешке, не особенно

задумываясь о последствиях. А если вопросов было много, а она перегружена

телефонными звонками и встречами  с посетителями, то их решение откладывалось.

Она раздражалась оттого, что внутренние проблемы нарастают, как снежный ком,

срывала недовольство на подчиненных, грозила их уволить и увольняла. Но они

увольнялись и сами. Она искала «хороших» работников, жаловалась, что не с кем

работать, что она — «на пределе», просила подыскать ей опытных менеджеров.

Консультант, понимая, что она разрывается  между внешними и внутренними  делами

фирмы, подобрал ей трех квалифицированных  менеджеров: коммерческого

директора (с двухлетним опытом брокерской работы на товарно-сырьевой бирже);

директора по внешнеэкономическим связям (с многолетним опытом зарубежных

командировок); директора по персоналу (с опытом работы в фирме и с

соответствующим дипломом). Она быстро откликнулась на эти предложения,

организовала встречи с соискателями в ресторане, а потом в офисе,

договорилась об условиях контракта. Все они понравились друг другу,

поскольку могли создать сильную команду.

Консультант полагал, что его задача выполнена. Но через две недели она

отказалась принять этих людей  на работу в фирму. Когда консультант  позвонил

ей, она сказала, что дорожит  своими внешними связями и не может  ими делиться

ни с кем. Лучше принять на работу новых работников, но заставить  их хорошо

работать. И все осталось по-старому: она опять стала втягиваться  в новые

проекты, осуществлять которые было теперь уж совсем некому. Она упустила свой

шанс в подборе управленческого  персонала по рекомендации консультанта,

потому что на самом деле не захотела делиться властью. Так внешняя

предпринимательская роль подавила в  ней роль менеджера. В конечном счете, не

справившись с двойной нагрузкой, она отказалась от многих своих замыслов,

стремясь сохранить фирму на каких-то «отходных» позициях. Больше консультанта

она уже не приглашала. Сработал стереотип: «Пусть хуже, но сама». Внутренний

межролевой конфликт, который возник в ее сознании и преодолеть который она

не смогла, оказался перенесенным на работников фирмы: они стали виноваты в

том, с чем не справилась она.

Эта ситуация демонстрирует то, как  важно конструировать эффективное

«коммуникативное пространство», в котором господствовал бы метод

делегирования полномочий в реализации управленческих решений.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть

которого такова: самой важной способностью руководителя является получение

результатов через своих работников (Л.Аллен)

[9]. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он

эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем

оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование

полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и

требовательности — базовый  принцип, «работающий» на организацию

«коммуникативного пространства». Доверяя, руководитель предоставляет

работникам возможность максимально  использовать свои опыт, знания и

способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность

работников за его качество, объемы и сроки.

Однако в практике управления «золотое правило» «опрокидывается» тогда, когда

руководитель, не доверяя работникам, начинает делать работу за них. Так, в

одну из фирм пришел новый руководитель, который начал принимать решения, не

советуясь с «низовыми» менеджерами. Он часто отменял их решения, даже не

предупреждая их об этом. Более  того, он стал принимать решения  и на «низовом»

уровне вместо них, взвалив всю  работу на себя. Он объяснял это их

некомпетентностью и желанием понять существо дел «снизу». Они стали

увольняться. Тогда он набрал новых, подчинив их тем требованиям, которые  сам

сформулировал на основе собственного опыта. Они не имели достаточного опыта

менеджерской работы, и он опять  стал делать работу за них. И только случайная

помощь со стороны консультанта помогла ему перестроиться: он начал  учиться

делегировать полномочия.

Для того чтобы почувствовать суть этого метода, важно понять, почему одни

руководители идут на овладение  этим методом, а другие — нет?

Аргументы «против»                                        Аргументы «за»

    

Метод делегирования полномочий наталкивается  на определенные организационно-

психологические барьеры. Но если он реализуется с управленческой практике

руководителя, то эти барьеры могут  обернуться преимуществами.

Организационно-психологические   Организационно-психологические

барьеры                                                  преимущества

    

    

Применение метода делегирования  полномочий предполагает создание определенных

организационных предпосылок, которые  и обеспечивают в совокупности его  эффект

в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель фирмы или

менеджер направления могут  допускать организационные ошибки, которые сведут

на нет все их усилия в передаче полномочий работникам.

    

    

    

В практике управления метод делегирования  полномочий зачастую упрощается до

предела: сотруднику или менеджеру  фирмы просто «сваливают» задания. Если

справится, значит, сможет. Но это вовсе  не значит, что сумеет. Так

закрепляется искаженное понимание  делегирования полномочий работников с

ориентацией на конечный результат  любыми средствами: тонкая организационно-

психологическая подготовка реализации управленческих решений подменяется

нахрапистостью и агрессивностью «крутых» исполнителей.

На самом деле достижение конечного  результата стратегически «закладывается»

уже в управленческое решение На стадии его подготовки. Так, например,

сотрудникам предлагается выбрать  из обозначенных руководством проблем  те,

которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень

назревания проблем: «какие были —  какие стали — какими могут  стать». Далее

выясняется, кто больше всего заинтересован  в их решении, и оценивается

степень деловой активности каждого  заинтересованного лица. После этого

определяется ответственность  всех тех, кто будет разрешать  эти проблемы, а

также критерии оценки конечных результатов.

Приведем такой пример.

На одном из приватизированных  московских предприятий вся эта  процедура

происходила так. Из восемнадцати назревших  проблем руководителями отделов

маркетинга, экономического анализа  и планирования производства были отобраны

по особой методике четыре: 1) отсутствие рыночной стратегии развития

предприятия; 2) недостаточность прогнозов  по исследованию рынка; 3) слабая

система стимулирования рабочих и  служащих; 4) нехватка денежных средств  на

проведение маркетинговых исследований.

Потом были определены величины рисков от «перезревания» этих проблем (по 10-

балльной шкале (табл. 1). Это исследование проводилось в конце 1995 г. Н.Б.

Меркуловой (рук. Ю.Д. Красовский).

                                                                      Таблица 1.

             Нарастание рисков от нерешенных  управленческих проблем            

    

Анализ показал, что наибольший риск возникает в результате отсутствия

рыночной стратегии развития предприятия, что может привести к его

банкротству. Третья и четвертая  проблемы (на май 1995 г.) также назрели  для

решения, но они будут постепенно преодолеваться в течение полугода. Далее

была подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем на

день опроса по 10-балльной шкале (табл.2).

                                                                      Таблица 2.

            Активность подразделений в решении  управленческих проблем           

    

Наибольшая активность подразделений  проявляется в поисках стратегии  развития

предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая — в разработке стимулов

рабочих и служащих. Больше всего  в решении всех этих проблем задействован

отдел маркетинга.

Потом была распределена ответственность  между отделами за решение этих

проблем (в процентах). В этой процедуре  участвовали руководители и работники,

оценивая работу друг друга (табл. 3),

                                                                      Таблица 3.

             Процентное распределение ответственности  между отделами            

    

Из этой матрицы видно, какой  отдел и в какой степени  отвечает за разрешение

этих проблем, помогая друг другу. Львиная доля ответственности оказалась  у

отдела маркетинга. В данном случае произошло взаимное наделение

ответственностью подразделений, что объективно способствовало и  делегированию

полномочий со стороны генерального директора. Он определил сроки решения  этих

проблем, детализировал задания, выяснил  круг задач, которые должен решать

сам, и подготовил итоговую матрицу  оценки, на основе которой можно  будет

взвесить результаты работы каждого  руководителя за второе полугодие. Критерии

оценки были обсуждены и согласованы. Так с помощью консультанта была

осуществлена процедура реализации управленческих решений на основе метода

делегирования полномочий в условиях нехватки финансовых средств. В этом

случае важно было согласовать  управленческие позиции «снизу вверх».

     3. Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий и

эффект при их ликвидации

Некоторые противники метода делегирования  полномочий считают, что скорость

принятия организационных решений  в фирме, управляемой собственником, выше,

что делает бизнес более подвижным.

Но в данном случае вопрос не в  том, кто управляет фирмой, а в  том, каким

объемом полномочий он наделен. Разумеется, существуют свои плюсы, если

компания небольшая (до 15 человек), она не нуждается в сложной  системе

управления и контроля, поэтому  сочетание хозяин-директор упрощает выполнение

многих функций. Важно не пропустить момент, когда приходит пора избавиться

собственнику от груза рутинных дел, осознать, что вы потрудились  на славу и

заслуживаете классных заместителей, дабы преимущества не обернулись в  потери,

- это Закон господина Бизнеса.

Но вот вопрос: "А где же взять такого администратора?" На самом деле найти

такого специалиста есть возможность, помня, что главное - это захотеть, но

суть задачи в том, что, не освоив "золотое правило", ни один суперменеджер  не

принесет никакой пользы.

Важно прояснить, почему одни собственники соглашаются делегировать полномочия на

деле, а другие только на словах. Дело в том, что метод делегирования

наталкивается на большой подводный  камень - организационно-психологические

барьер: нежелание делиться властью. Это объясняется личностными

особенностями человека, чаще - условиями  взаимодействия внутри семьи, в которой

он воспитывался.

Рациональным решением на этом этапе  является помощь консультанта, который

возьмет на себя заботу научить вас  перекладывать работу и часть

ответственности на исполнителей. А  если вы пока не готовы к таким услугам, то

выход - в самообразовании.

Если менеджер желает идти по пути расцвета своего бизнеса, тогда нужно

приниматься за дело.

Первым заданием будет научиться  убеждать "себя любимого" в явной  выгоде того,

что часть работы перейдет к подчиненному. Для этого воспользуемся опять  же

"собственным" альтернативным  мышлением, проявив при этом  природную склонность

к творчеству и умение достигать  поставленной цели. Вы включаете себя в игру-

диалог со своим "внутренним властолюбивцем", постоянно объясняя ему

преимущества: отдавая часть власти, а с ней и громадный пласт  рутинной

работы, вы, во-первых, высвобождаете  время для действительно важных дел -

стратегических задач, которые  делегировать некому, во-вторых, вы приобретаете

не работников, а соучастников вашего дела, которые будут в любой  ситуации

хорошими помощниками, а это  уже не что иное, как шаг к  формированию вашей