Методологические основы менеджмента

Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать [5, с.84].

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу «проб и ошибок» для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.

И хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление [9, с.195].

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.

Итак, ситуационный подход ориентирует одни и те же функции управления реализовывать по-разному в различных ситуациях. Задача менеджмента состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа формирующих эти ситуации факторов подобрать соответствующие приемы и методы решения возникающих проблем с учетом их достоинств, недостатков и реальных возможностей (принцип «пожарной команды»).

Реализация ситуационного подхода требует от менеджеров глубоких знаний и умений ориентироваться в меняющейся обстановке.

Среди «синтетических» учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях.

При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.

Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации.

Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации.

В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации.

В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации [4, с.94].

Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления.

С точки зрения этих теорий, управление - это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий характер и универсальный характер.

Решение управленческих задач представляет собой основу работы менеджеров.

Из-за роста сложности и динамичности бизнеса принятие сложных решений перестало быть сферой ответственности только менеджеров высшего уровня, теперь с этим в организации сталкиваются менеджеры любых уровней.

В настоящее время имеется множество моделей, пакетов программного обеспечения и аналитических инструментов, которые пытаются свести процесс принятия решений к формулам.

Как бы эти теории ни были привлекательны, трудность заключается в том, что реальность более сложна и противоречива, чем она демонстрируется в подобных моделях.

За пределами математического подхода оказывается ряд небесспорных допущений, например, что принятие решений является всегда одинаковым процессом, в основе которого лежит точная информация, свободная от эмоций и предрассудков, т.е. рациональная.

Реальность же заключается в том, что менеджеры принимают решения на основе комбинации интуиции, опыта и анализа. Указанный недостаток устраняет ситуационная теория, которая учитывает влияние неопределенности на принятие решений, называя такие решения ограниченно рациональными [5, с.85].

Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте может включать следующие операции:

· обнаружение (контроль) проблемы;

· сбор информации о ситуации;

· анализ информации о ситуации;

· диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;

· определение целей управления ситуацией при решении проблемы;

· разработка критерия оценки эффективности решения;

· генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме -- источнику проблемы;

· прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации;

· верификация и оценка вариантов решений;

· принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений [9, с.187].

2. Анализ ресторана «Урал» и его методологической схемы управления

2.1. Характеристика организации

Предприятие общественного питания ООО «Урал» создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли. Данное предприятие осуществляет в установленном законодательством РФ и РБ следующие виды деятельности в соответствии с Уставом предприятия:

              - организация и проведение общественно-политических мероприятий, культурно массовых мероприятий, концертно-развлекательных мероприятий, выставок продаж

              -изготовление и размещение рекламной продукции

              -организация общепита, необходимого для осуществление культурно –массовых мероприятий

              -производство пищевых продуктов, включая напитки,

              -производство сувенирный, рекламной продукции

              -производство мороженого.

              В данной курсовой работе рассматривается один из основных видов деятельности организации — ресторанный бизнес и объектом изучения является ресторан «Урал».

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли на основе осуществления видов деятельности, регламентированных Уставом. Основным документом, регламентирующим деятельность предприятия, является его Устав. Согласно нему руководителем предприятия является  генеральный директор. Также в аппарат управления входят и обладают управленческими полномочиями  генеральный директор и заместитель генерального директора по кадрам.

              На деятельность ресторана «Урал» наибольшее влияние оказывают его клиенты и конкуренты.

              Клиентами предприятия являются как физические, так и юридические лица, которые заказывают банкеты, фуршеты, деловые переговоры,  организация бракосочетаний и выездных мероприятий. Эффективность работы организации зависит от потребительских предпочтений.

              Так же у организации много конкурентов, которые тоже весомо влияют на ее деятельность. Так как вход в отрасль является несложным, то на рынке работает много различных ресторанов.

              При оценке экономического состояния предприятия следует от метить, что некоторое снижение показателей эффективности наблюдалось в 2009 году. Однако в 2010 году наблюдается рост прибыли  на 38,5%. Это произошло за счет расширения ассортимента услуг и увеличения числа клиентов. Можно сказать что в настоящее время наблюдается рост прибыльности деятельности организации.

Чистая же прибыль по сравнению с прошлым годом возросла на  278,7 тыс. руб., что говорит о сокращении издержек и более рациональном использовании денежных средств предприятия.

Фондоотдача увеличилась на 31,5 %, что означает увеличение эффективности использования объектов по сравнению с прошлым годом. Однако по сравнению в 2008г.этот показатель составляет всего 87,8%.

Коэффициент ликвидности - это показатель способности компании вовремя выполнять свои краткосрочные финансовые обязательства. По сравнению с 2008 годом он увеличился на 0,6 и составил 2,1. С точки зрения возрастания платежеспособности предприятия это положительная тенденция.

Коэффициент автономии - это характеристика устойчивости финансового состояния предприятия, характеризующая степень его финансовой независимости. В 2010 году этот показатель вырос в полтора раза по сравнению с данными предыдущих лет , это свидетельствует об устойчивом финансовом положении перед кредиторами.

              Рентабельность - это относительный показатель уровня доходности предприятия. Коэффициент рентабельности продаж показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле и является индикатором ценовой политики компании и её способностью контролировать издержки. За последний год произошло увеличение рентабельности продаж на 5,7% Таким образом, рентабельность продаж и рентабельность активов за отчетный период увеличились незначительно. Однако снизилась рентабельность затрат, которые возросли в 2010 году. Основные экономические показатели работы организации за 3 года ниже  представлены в таблице :

Табл. 1 Динамика основных экономических показателей за 3 года.