Методика проведения совещаний и переговоров

5. Выберите место проведения  совещания исходя из его целей.  Условия размещения участников  имеют очень большое значение  для создания соответствующей деловой обстановки. Помещение должно иметь нормальную температуру воздуха, хорошую вентиляцию и не слишком роскошную обстановку. Каждый из присутствующих должен иметь возможность без труда видеть и слышать выступающего.

III . Начало совещания

Начинать совещание нужно  точно вовремя. Во вступительном  слове необходимо ясно и предельно  конкретно обрисовать обсуждаемую  проблему и еще раз обратить внимание всех присутствующих на конечную цель совещания. Чтобы создать стимул для дискуссии, подчеркните практическую значимость обсуждаемых вопросов, а еще лучше - сразу поставьте перед слушателями ряд конкретных вопросов. Особенно постарайтесь, чтобы отчетливо была видна связь между темой совещания и интересами тех его участников, кому оно может показаться бесполезным.

Согласуйте с участниками  совещания правила совместной работы. Поручите одному из участников ведение протокола. Все вступительное слово должно уложиться в 10 минут. Рекомендуется записать главную тему и очередность подтем на доске таким образом, чтобы они все время были перед глазами слушателей и выступающих.

IV . Организация дискуссии

Организовать дискуссию  можно по-разному. Открытая и плодотворная дискуссия возможна лишь в атмосфере  непринужденности. Советуем все время  сохранять спокойный и дружеский  тон, чрезмерная официальность способна задушить дискуссию. Попробуйте расположить  выступления в таком порядке, чтобы дискуссия развивалась  постепенно.

Если вы действительно  хотите извлечь пользу из совещания, вам необходимо ознакомиться со всеми точками зрения на обсуждаемые проблемы, в том числе и с теми, которые противоположны вашей. А это означает, что вам нужно очень осторожно выбирать слова. Острая реплика типа «это абсолютно неверно» или «вы в корне заблуждаетесь» убивает мысль и задевает чувство собственного достоинства у выступающего, а значит, преграждает дорогу истинной дискуссии.

Иногда бывает полезно  давать немедленную оценку каждому  вносимому предложению. Однако если есть опасение, что критические оценки могут остудить творческий пыл участников, то лучше использовать метод так называемой «мозговой атаки». Здесь разрешается высказывать любые, самые невероятные на первый взгляд предложения, а критика их запрещена до окончания «атаки».

Развития дискуссии в  нужном направлении вы сможете добиться только в том случае, если все время будете следить, чтобы выступающие оставались в рамках обсуждаемой проблемы и их «не заносило» в сторону. Но действовать при этом необходимо весьма дипломатично.

Как же следует полемизировать, чтобы не обидеть и не унизить  оппонента? Советуем вам придерживаться следующих правил.

1. Несмотря на раздражение,  говорите медленно и негромко.

2. Обращайтесь не непосредственно к своему противнику, а ко всей аудитории. Благодаря этому возникает деловая и спокойная обстановка.

3. В самом начале своей  реплики подчеркните, что по  некоторым вопросам взгляды ваши и вашего оппонента полностью совпадают. Можно даже подкрепить это каким-нибудь новым аргументом. И только затем можно переходить к контраргументам, формулируя их в виде конкретных вопросов.

Умелая постановка вопросов - самое верное средство управления дискуссией. Благодаря этому методу можно переключать внимание присутствующих с одной темы на другую; нацеливать внимание на те аспекты проблемы, которые еще остались в тени. Это дает возможность выяснить новые важные данные или заставить участников совещания занять более четкую позицию по тому или другому вопросу.

Одно из важнейших требований к руководителю совещания: не навязывайте с самого начала свою позицию остальным участникам. Помните, что должность руководителя придает вашим словам особый вес и те из присутствующих, которые придерживаются противоположных взглядов на рассматриваемую проблему, могут просто не решиться их высказать, чтобы не противоречить начальству.

Кроме того, нейтральная  позиция вовсе не исключает возможности  высказать свое мнение. Только надо излагать его от третьего лица: «Недавно читал, что...» или сформулировать в виде вопроса: «А может быть, стоит задуматься над вопросом...».

V . Завершение совещания

Заканчивая совещание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить  согласно принятому решению.

Совещание завершайте на позитивной ноте. Это позволяет добиться уверенности  в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем шла  речь на совещании, у них складывается убеждение, что в ходе дискуссии достигнут определенный прогресс.

Результаты совещания  необходимо зафиксировать в протоколе  и разослать всем лицам, которые должны быть о них информированы.

Эффективность совещания  целиком зависит от общего стиля  руководства. Принцип «в этом доме хозяин я» неминуемо скажется на атмосфере совещания. Открытой и непринужденной дискуссии в этом случае не получится. Такая дискуссия возможна лишь при действительно коллегиальном стиле руководства.

VI. Типы участников совещания

При проведении совещания  следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с одними и  теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать.

1. Спорщик. Сохранять невозмутимость  и деловитость. Предоставить группе  участников опровергать его утверждения. 

2. Позитивист. Предложить  ему подведение итогов, сознательно  втянуть в дискуссию.

3. Всезнайка. Призвать  группу участников занять определенную  позицию по отношению к его утверждениям.

4. Словоохотливый. Тактично  прерывать. Напоминать о регламенте.

5. Застенчивый. Ставить  несложные вопросы, укреплять  уверенность в его силах. 

6. Негативист. Признать и  оценить его знания и опыт.

7. Не проявляющий интереса. Спросить его о работе. Привести  примеры его сферы интересов.

8. «Крупная шишка». Избегать  прямой критики, применять технику  «да, но…» 

9. Расспрашивающий. Адресовать  его вопросы группе участников.

VI I. Общие советы

Чем выше будет ваш пост, тем более широкими проблемами вам  придется заниматься. А значит, с большим числом людей придется эту работу согласовывать и координировать. Поэтому постарайтесь преодолеть неприязнь к совещаниям и научитесь извлекать из них максимальную пользу.

Этого вам удастся добиться, если вы будете следовать следующим  советам.

1. Не пожалейте 10 минут  на то, чтобы составить для  себя хотя бы схематичный план предстоящего совещания. Наметьте, кому в какой очередности дать слово, на что обратить особое внимание присутствующих и чего от них надо добиваться.

2. Приучитесь выделять  в каждом выступлении основную  мысль. Абстрагируйтесь от «словесного шума», который присущ многим специалистам, искренне полагающим, что кратко высказать свое мнение или предложение просто не солидно, и поэтому старающимся полностью занять отведенное им по регламенту время.

3. Подавляйте любые вспышки  эмоциональности в ходе совещания.  Помните о том, что эмоции  резко снижают результативность  обмена мнениями, но зато сильно увеличивают продолжительность совещаний.

4. Незамедлительно пресекайте  попытки отдельных специалистов  заморочить голову остальным присутствующим, используя для этой цели крайне специфическую терминологию, понятную лишь им самим.

5. Постарайтесь до самого  последнего времени скрыть от  участников совещания, если они  ваши подчиненные, то личное  мнение, с которым вы пришли  на это совещание.

 

3. Технология и методы проведения совещаний

 

Вначале  совещания ведущий  должен высказать надежду, что совещание будет носить деловой и конструктивный характер, в течение совещания следить за регламентом, «удерживая» выступающих в рамках обсуждаемой темы, вовлекая «малоактивных», останавливая «словоохотливых», определяя порядок предоставления слов, задавая необходимые вопросы, осуществляя перефразирование и подведение промежуточных итогов, давая заключительный комментарий проведенного совещания.

Следует помнить, что деловое  совещание предполагает возможность  критики предметных позиций, а не личностных особенностей того, кто  ее высказал, причем рекомендуется  соблюдать правило: отметить вначале  совпадение позиций, а затем обсудить различие разных позиций и подходов к решению проблемы, убедительно аргументируя достоинства и недостатки каждой альтернативы.

В случае если вы попали под  огонь критики, полезно перевести  атаку на себя в атаку на проблему: «Я рад, что вас волнует тот  же вопрос, и вы пытаетесь найти наилучшее решение...». Главное - не победить в споре, а продвинуться в решении проблемы. Важно отнестись к своей позиции не как единственно возможной и единственно верной, а суметь понять и даже принять иное мнение, быть проницаемым для иного мнения.

В целях снятия пассивности  участников могут применяться:

1. Высказывания по кругу.
2. Метод «мозгового штурма».

В целях ослабления враждебности при конкуренции мнений могут  создаваться согласительные комиссии или группы, включающие участников с противоположными взглядами. Эти группы должны определить пункты, в которых их мнения сходятся, и найти пункты в чужой позиции которые нравятся или могут быть полезными для оптимального решения проблемы.

Деловые совещания часто  носят директивный характер, когда  руководитель с позиции «Родитель» указываем свое мнение как единственное решение проблемы, и остальные участники с позиции «Ребенка» принимают эта решение к исполнению. Наиболее эффективны деловые совещания, которые носят коллегиальный характер равноправного взаимодействия с позиции «Взрослый - Взрослый».

Впрочем, встречаются и  манипуляции, когда внешне взаимодействие осуществляется как «Взрослый - Взрослый», а на самом деле «Родитель - Ребенок», т. е. руководитель вроде бы просит всех высказаться, даже молчунов, но после того, как все высказались, руководитель, перефразируя всех, расставляет нужные акценты и в результате проводит нужное ему решение, обязывая участников исполнять это решение фактически с позиции «Ребенка».

 

 

4. Техника и искусство ведения переговоров

 

Правила ведения переговоров  связаны с регламентом, этикетом, психологией общения и общепринятыми нормами в деловом мире.

Ниже мы рассмотрим лишь вкратце некоторые из них:

1. Рекомендуется заранее,  до начала переговоров, обсудить  и составить перечень вопросов, на которые желательно получить  ответы. Вопросы должны быть точно  сформулированы, чтобы избежать  возможных недоразумений и уточнений уже в процессе переговоров.

Желательно при разработке сценария переговоров определить и  вопросы, которые могут исходить от партнеров по переговорам. По возможности нужно распределить роли, т.е. определить заранее, кто в необходимый момент должен ответить на тот или иной поставленный вопрос.

2. При переговорах необходимо  вести полную запись деловых  бесед (что очень часто не  делается), которая, помимо всего  прочего, будет нужна при оценке  результатов переговоров сразу  же после их завершения.

После каждого раунда переговоров  следует собраться и оценить, что достигнуто, что необходимо дополнительно выяснить, что угадано, и что будет затронуто при последующей встрече. Реакция должна быть мгновенной и по горячим следам.

3. При ведении деловых  переговоров обычно принято соблюдать и использовать следующие разного рода условия, формальности, правила и приемы:

- паритетность (число участников с каждой стороны должно быть по возможности равным);

- вести беседу должен, как правило, один человек (вовсе необязательно генеральный директор, а другое лицо, наделен­ное полномочиями);

- не следует шептаться на переговорах ни на каком языке (здесь подход однозначен - следует заранее исходить из возможности знания партнером любого иностранного языка и любого языка народов СНГ);

- не следует обмениваться записками или произносить условленные фразы;

- партнеров по переговорам следует сажать лицом к свету, са­мим усаживаться так, чтобы свет был за спиной. Это позволит следить за выражением лица, что представляется очень важным;

- обстановка на переговорах должна быть непринужденной и деловой одновременно. Необходимо проявлять одинаковую степень заинтересованности в любых вопросах, даже второстепенных и малозначительных. Необходим постепенный переход; где-то в середине беседы малозаметно перейти к главному вопросу встречи (недопустимо с ходу «вдалбливать» вопросы);

- необходимо представлять своих людей и (что очень важно) в определенных случаях спросить прямо (почти в упор) о полномочиях того или иного представителя. Обычно у зарубежных фирм существует строгая иерархия в части компетентности, полномочий и информированности того или иного представи­теля (в соответствии с уставом фирмы);