Место и роль организационного поведения на предприятии

В теории и практике управления существует два подхода к реализации управленческих решений:

1.как лучше добиться  конечных результатов;

2.как лучше готовить  эти решения.

Оба они трудно стыкуются, но если доминирует второй, то конечных результатов добиться легче, а если первый, то это свидетельствует о  том, что принятию управленческих решений  уделяется мало внимания. Методом, которым  может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему  осмотреться по сторонам, заглянуть  вперёд. Удаленность от центра событий  не дает возможности глубоко чувствовать  рабочую обстановку во всех управленческих циклах. И всё же руководитель-профессионал не только полностью погружен в текущее  дела. Он стремится умело распределять задания подчиненным, чтобы ощутить  свободу своих собственных действий. Методом делегирования полномочии формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений 

Переходя к методу делегирования  полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объем  работы, но и конечные результаты, наделяя  работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как  оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику  предоставляется право на риск и  на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с  кем вступать в контакт, проясняет  для себя право подписи необходимой  документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода вышестоящему руководителю с  инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так  или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального "досмотра" этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может точно таким же образом организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Именно тогда он и достигает наибольшего эффекта в управлении.

При делегировании должны соблюдаться три взаимосвязанных  правила для того, чтобы данный процесс был успешным:

1. Каждому исполнителю  ставится комплекс задач с  учетом его квалификации, знаний  и опыта.

2. Определяются конкретные  обязанности.

3. Исполнители наделяются  необходимыми правами.

Исполнители не несут ответственности  за работу, на выполнении которой им не даны полномочия. Отсутствие конкретно  поставленных задач, полномочий и ответственности  приводит к ослаблению исполнительской  деятельности и затруднению в  реализации обязанностей.

Делегирование полномочий играет важную роль, особенно, когда возрастает значение человеческого фактора  в решении производственных и  управленческих задач. Эта роль может  быть определена следующим образом:

· освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для  решения важных вопросов;

· является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников  и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

· положительно влияет на мотивацию  сотрудников, помогая раскрыться их способностям, проявиться инициативе и самостоятельности.

Но на практике часто эффективная  реализация делегирования затруднена. Причиной этого выступают как  руководители, так и подчиненные.

Специалисты в области  менеджмента называют не одну причину, по которой некоторые руководители неохотно делегируют полномочия, часто  эти причины имеют психологическую  природу. Например, руководитель считает, что сам выполняет работу лучше  своего подчиненного. Однако данное заблуждение  в дальнейшем ведет к невозможности  полностью выполнять все свои обязанности из-за недостатка времени, к погружению в текущей проблемы и утрате видения перспективных, важных направлений деятельности, к  снижению квалификационного уровня подчиненных (ведь если они не будут  иметь возможности выполнять  новые задания с дополнительными полномочиями, то и не смогут проявить свои способности и закрепить новые навыки и умения).

Некоторые руководители не доверяют своим подчиненным. Если подчиненные  это понимают и чувствуют, то образуют порочный круг: недоверие к подчиненным  ведет к их неуверенности к  себе, неуверенность усиливает недоверие  начальника к подчиненным.

Часть руководителей бояться  рисковать, ведь делегирование полномочий подчиненным не освобождает руководителя от ответственности за результаты работы. Боязнь риска усиливается в том  случае, если у руководителя отсутствуют  эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах  работы подчиненных.

В свою очередь подчиненные  также могут блокировать процесс  делегирования полномочий, избегать ответственности. Это происходит по следующим основным причинам:

· боязнь критики за совершенные  ошибки;

· отсутствие уверенности  в себе;

· отсутствие информации и  ресурсов, необходимых для успешного  выполнения задания;

· подчиненному не предлагается стимулов дополнительной ответственности.

 

3.1 Цели делегирования.

1. Разгрузить вышестоящих  руководителей, освободить их  от текучки и создать наилучшие  условия для решения стратегических  и перспективных задач управления.

2. Повысить дееспособность  нижестоящих звеньев.

3. Активизировать "человеческий  фактор", увеличить вовлеченность  и заинтересованность работников.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные  вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений  по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени  риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие  времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования  полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого  труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный  участок и отвечает перед своим  руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди  сотрудников бесчисленные задачи, которые  должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять  ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто невозможно, так как время  и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении "добиться выполнения работы другими". Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой  акт, который превращает человека в  руководителя.

3.2.Основные принципы делегирования полномочий.

1. Принцип делегирования  на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения  возможности достижения ожидаемых  результатов. Слишком много управляющих  стремится разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или  приобретаемых прав, вместо того чтобы  вначале понять те цели, которые  необходимо достигнуть, а только затем  определить свободу действий, необходимую  для этого. Только так управляющий  способен делегировать полномочия в  четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление  о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает  ли подчиненный необходимыми для  этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей  свободы действий подчиненному, также  нечетко представляет себе ожидаемые  результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение  ошибочное представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы  разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие  должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме  того, данный тип делегирования указывает  на то, что планирование является необходимой  предпосылкой для осуществления  любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной  дефиниции.

Структурное деление - это  группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого  из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип  функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые  от управляющего или структурного подразделения  результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные  полномочия, чем яснее осознаны должностные  и информационные взаимосвязи с  другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные  подразделения в реализацию целей  предприятия. Несоблюдение данного  принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о  том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который  относится и к делегированию  и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение  содержания работы и делегирование  необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют  терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение  содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о  том, какие результаты он хочет получить.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится  к цепочке прямых должностных  отношений руководителей и подчиненных  в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной  властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего  управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается  Файолем как:

". цепочка руководителей  от высшего управляющего до  низших. Линия полномочий - это путь, по которому проходят (через каждое  звено в цепочке) все коммуникации  от высшего управляющего к  низшим и наоборот. Это обусловливается  как потребностями в поддержании  связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является  кратчайшим. В крупных концернах,  и особенно в правительственных,  он порой угрожающе длинен".

Ясное понимание скалярного принципа - есть необходимое условие  для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

4. Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются  полномочия для принятия решений  в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования  требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников  принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие  должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства  передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу  они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих  высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько  дней или недоль обнаруживают, что  вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого  необходимо не допускать повторной  переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению  принять решение самому. Подчиненные  обычно быстро уясняют, кто из руководителей  охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и  тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко  осознает.

5. Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов  управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим  образом: чем полнее взаимосвязь  подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия - ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета - значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.